央视《对话》播出《金融海啸袭来》，以下为节目内容。

　　傅成玉(中国海洋石油总公司总经理)：

　　王胜忠(《经济观察报》副总编辑)：

　　彭建国(国有资产监督管理委员会研究中心副主任)：

　　付舒拉(中国航空技术进出口总公司总裁)：

　　俞尧昌(广东格兰仕企业集团有限公司常务副总裁)：

　　高门中(汇思人力资源集团总裁)：

　　张宏(经济观察网执行总编辑)：

　　姚纳新(聚光科技杭州有限公司首席执行官)：

　　大卫·汤普生(理特管理咨询副总裁)：

　　韩晓平(中国能源网首席信息官)：

　　主持人(陈伟鸿)：

　　好，谢谢各位光临我们《对话》节目的演播现场。

　　一段时间以来呢，人们在担忧当中看到来自美国的金融危机席卷了全球，而且愈演愈烈，甚至影响到了包括欧洲和美国等地的一些实体经济，那么我们中国的经济如何才能防范这一系列的风险呢？在今天的节目当中，我们请到了一家企业和大家共同来关注这个问题。这家企业是一家央企，他在国民经济的运行当中扮演着非常重要的角色。那么，他还身处在一个跌宕起伏的行业，那就是石油行业。所以我想他们对于风险可能有着更深的感悟，他们是谁呢？

　　(播放短片)

　　解说：

　　中国海洋石油总公司是集油气业务、天然气及发电、炼油、化工等于一体的综合型能源公司，中国海油1982年成立，2007年销售额已近1600亿元，利润565亿元。中国海油现任总经理付傅成玉1982年加入中国海油，1995年傅成玉离开公司，受委派到当时的美国菲利普斯公司国际石油亚洲公司担任副总裁。1998年，亚洲金融危机爆发，国际油价大幅下跌，中国海油生产经营一度预亏三千万。1999年，傅成玉回到中国海油，担任南海中部公司总经理一职。2003年，出任中国海洋石油总公司总经理。美国次贷危机爆发后，国内的一些大型中央企业开始受到影响，10月23日，中国中铁和中国铁建承认，两公司分别出现巨额外汇对亏，亏损共计超过22亿元。同时，第三季度国内钢铁行业也出现全行业亏损，截至10月份，全国大中型钢铁企业的亏损面超过60%，里面不乏大型央企。作为中海油的掌舵人傅成玉曾多次在不同场合表示，到2010年要实现为国家供应一亿吨油当量资源总量的产量目标，实现销售收入2500亿元，再造一个中国海油。新的危机袭来，中海油的计划会受多大的影响呢？

　　主持人：

　　短片当中其实提到了一个沉重的命题，面对这样的一道考题，中国海油会交一份什么样的答卷？他们会有什么样的应对危机之道？在节目现场和大家共同来分享，让我们用掌声请出今天的嘉宾傅成玉先生，有请。欢迎您，傅总。

　　傅成玉(中国海洋石油总公司总经理)：

　　谢谢！谢谢！

　　主持人：

　　中国海油的很多业务作业可能都是在海上，对海上的这些突发的风险可能有着很多的认识，你觉得用海啸

　　来形容这次的金融危机，贴切吗？

　　傅成玉：

　　应该说这个词在今天的金融危机来说一点都不过分，海啸我们也没体验过。

　　主持人：

　　没体验过。

　　傅成玉：

　　但是我们知道印尼发生海啸它的破坏力，但是由于我们常年在海上我们知道台风的威力，2006年5月，一个叫珍珠的台风正面袭击了我们南海的油田，我们海上所有的设施，它设计的标准都是按照我们国家历史上记录的百年一遇的最高级别来设计的，但是这一次远远超过了百年不遇的级别，所以我们一个十五万吨这么大的生产装置，十条锚链七条被撕断了，在三百米水深海底的生产管线被拉断了，我们当时这个油田一天产值一千万人民币。

　　主持人：

　　我们坐下来慢慢来聊，你们面对金融海啸的一切的应对之道，好不好？

　　傅成玉：

　　好。

　　主持人：

　　来，请坐。

　　傅成玉：

　　好，谢谢。

　　主持人：

　　其实我想节目一开始您说到了台风，我想海啸是比台风要厉害更多的一个自然的风暴，那在这一次的金融海啸当中，您个人体会到什么样的一些冲击？

　　傅成玉：

　　冲击呢就是你看我们的油价，从一百四十七美元现在突破了六十(美元)，这个冲击是最大的。

　　主持人：

　　每天是什么样的心情看着这个油价？

　　傅成玉：

　　到今天为止，我们还感觉到比较放心。我的这个心情更多地是看我的国际竞争对手，我感觉他们要比我更焦虑，自从改革开放和外国公司合作以来，我们每天都看着他们在做什么，在想什么，然后他们今天的做法对明天会带来什么影响，对他们自己会带来什么影响，对这个行业会带来什么影响，油价往下跌，一方面会带来我们的经营压力，特别是收入的压力，但是同时也带来新的机遇，问题就在我不怕它跌到哪儿，我只要比我的国际同行

　　多一口气，晚死一天，我就没事。我们今天是说严冬来了要为春耕提前做好准备，今天不紧，我们去年应该是年终的时候，我们紧了，那个时候就是在次贷危机刚刚有一点报道比较多的时候，我们开始全面的紧，这个时候我觉得我们是准备春耕秋收。

　　主持人：

　　今天我们的现场有几大阵营，你可以看到有媒体界，然后有企业界的，有新锐的力量。来，我们看看谁有问题想要提出来？好，来，王先生有请。

　　王胜忠(《经济观察报》副总编辑)：

　　你刚才也讲了油价的情况，做一个比较，从一百四七(美元)到现在不到六十(美元)，那么它的跌幅将近百分之六十，而在1998年的时候，它的跌幅才只有百分之三十四，那我想从这个角度来看，我们在做春耕有一个时机选择的问题，你认为我们对这次的金融危机也好，或者叫经济危机也好，或者叫衰退也好，我想你怎么来判断是不是比1998年更厉害？因为我想春耕的时机选择，一定是取决于你对整个大势的判断。

　　傅成玉：

　　从这次金融危机它影响的范围，如果用地震来讲，它的强度、烈度、波及范围都是1998年远远不能比拟的，但是我们要看另一方面，就是我们企业经过十多年的改革发展，我们抗风险能力已经和当时不可同日而语了。为什么说现在机会更好准备春耕呢？实际上就是这种大跌的时候，带来了我们一个新的机遇，什么机遇呢？就是我们投资的成本会大大降低，比如说，我们现在在海上的所有工程都是钢铁堆起来的，造船业过去是你都知道钢材价格猛涨，我们就是跟这个相连的，现在是猛跌了。我们就是要抓住这个机会，能够带来下一轮增长的时候我的成本就低了。

　　观众：

　　傅总，您好，我想请问一下，对目前来说，因为你也提到原油价格已经跌到六十美元以下了，可能对以原油为原料的这些制造业，以及像我们这样的普通消费者来说是获益的，但是像对您这样的企业应该代表一定程度上利益的亏损，您怎么看这个问题呢？

　　傅成玉：

　　实际上呢油价高低决定它最本质的背后因素还是供给关系、供求关系，如果说我们的油价特别低，它的投资一定会降低，投资降低它一定会过几年油价一定会往上再高涨，这是一个规律。

　　第二个呢，油价低对消费者是好处，但是很多消费并不是我们个人消费，在能源领域很多是企业消费，企业消费很低的时候又导致了一个能源的浪费、环境的污染，企业不追求进步，特别是技术不进步，其实呢这个东西不是说越低越好，我觉得我们中国今天和世界经济已经紧紧联系在一起了，所以这个能源价格它是反映了一个世界的供求关系，在这个里头又反映了一个企业和国家的竞争能力问题，价值你是不能决定的，但是产出你要能决定。我们都用油、都用气，作为企业来说我们唯一的能力是干什么呢？你是一百四十七美元一桶油，我也是一百四十美元，但是我消耗的油产出要比你高，这样对于企业来说，我的企业才有竞争力，如果竞争力强，你的效益好多交税，政府拿这部分去补贴特殊行业、补贴低收入人群，因为最终是国家和国家的竞争力，而不是咱们圈在国内看我们自己高和低。

　　主持人：

　　其实往往提到危机的时候，大家会把1998年的那次危机跟这一次的金融危机做一个联系，我们也在下面的这个短片当中做了一些梳理，我们一块来回顾一下这段历史。

　　(播放短片)

　　解说：

　　1998年，亚洲金融危机爆发后，每桶油价跌至12.7美元，比1997年下跌34%。亚洲金融危机仅在1997年给世界投资者造成的直接经济损失就高达7000亿美元，是一战经济损失的两倍多，其中亚洲共损失5160亿美元。10年过去了，从2007年3月，美国次贷危机爆发到现在，每桶油价已从147美元一路跌破60美元，美国已拿出就救市？？资金近7000亿美元，欧洲各国救世？？方案出资总额已近两万亿欧元。在中国，11月9日，国务院公布了扩大内需促进经济增长的十项具体措施，投资总规模高达4万亿元人民币，而这十大措施旨在拉动内需，防止金融危机对中国实体经济损害的扩散。

　　主持人：

　　作为一个亲历者，对于相隔十年这样的两次金融危机，中国海油会有什么样的不同的看法吗？

　　傅成玉：

　　过去的亚洲金融危机是仅仅在亚洲，它波及的面还是相对很小，现在是发源自美国，它波及的是全世界，强度上这一次和上次那是远远超过上次。从我们在海外，因为我们在海外经营，现在在海外的我们的经理打电话，说外面的世界很凄凉，活在中国很幸福。另外一个就是现在有好机会。

　　彭建国(国有资产监督管理委员会研究中心副主任)：

　　大家用这个词也能看出来，1998年叫亚洲金融风暴，叫风暴，这一次大家叫海啸，金融海啸，所以大家都是应该认同这次危机程度更高、更猛烈。

　　付舒拉(中国航空技术进出口总公司总裁)：

　　1998年的经济危机和现在的经济危机相比较，我们是以贸易为主的。1998年的经济危机对于贸易企业来讲，实际上是一个机遇，因为那个时候东南亚地区的出口，他们原来是出口主要占据的市场，而被我们取代了，作为内地香港当然也受到了影响，可是今天我们看2008年的经济危机，或者说金融海啸，我觉得我们看到的不光是金融，我们看到的是美国这样一个世界经济的主体，它由于金融海啸所导致的深层次的变化，将对我们有更加长远的影响。另外一个，美国对虚拟经济的追求，到现在对实体经济的关注，或者说加强，这对我们所有，特别是以外向型出口的国家，拉动经济发展的国家，那可能产生的影响是相当深刻和长远的。

　　主持人：

　　1998年当时中国海油发布了预亏，后来是扭亏为盈，但是做到这一点，我们不知道靠的是什么？

　　傅成玉：

　　靠我们万众一心，第一，把所有的非生产性开支一概全停了；第二，我们的全员减工资。在1997年经济危机的时候，1998年那个时候，油价曾经到了十二元多，实际上实现我们卖的油价，咱们说WTI(西德克萨斯原油价格)十二元多，实际我们才十元钱。那个时候我们感到了不像今天这个能力，那是全面紧张。由于金融危机一来了，咱们国家对金融领域的管制严了，所以贷款就非常难了，我们当时是想一批油田要开发，但是国家规定贷款额度不能超过净资产的百分之五十，然后你还得有百分之三十的自有资金，我们就做不到。做不到，当时我们把所有的非建设性的投资全停，同时我们把全体员工降工资百分之十，再加上贷一些款，我们当时投资了一些油田开发，那个时候成本很低，结果三年过去油价涨的时候，我们得益了。也从那儿开始，我们开始全面抓成本管理。

　　主持人：

　　我在资料上也看到，其实在1998年的时候，如果我们中海油当时要裁人的话，可能大概有两万人左右属于要被裁掉的行列是吗？

　　傅成玉：

　　其实裁人，在我们发展的整个历史上，我们遇到的多次非常严峻的挑战，所有的挑战都跟人有关，比如说我们的油田服务公司，袁先生他那儿，我们当时要在香港上市，那个企业当时近八千人，我们请了两家国际顾问公司投行，给我们做下来几个月，最后提个建议说你要至少裁两千人，因为你这两千人不裁，我们人均销售额、人均利润都达不到国际同行业的平均水平，这是事实。但是经过六个月，最后我们还是决定一个也不能裁。有这么几个原因：

　　第一，我们觉得确实人多，我们跟国际同行比确实达不到平均水平，但是我们前几年的发展趋势是好的，企业是向上的，在后几年预测比前几年还好，所以我们没有必要讲人均，所以这个公司最后这个管理层把这两千人不但没裁，现在发展到一万四千人了，从八千人到一万三千人，就是现在中央提的，发展中的问题一定通过发展来解决。

　　主持人：

　　您现在回过头来看，您觉得是当时的无心插柳还是有意为之？

　　傅成玉：

　　是不是无心插柳，我再讲我们后来更艰难的事。当时石油部接过来两个六十年代成立的老企业、老矿区，都是在当时的偏远地区，这个矿区到2004年，我们开始改革的时候，每个矿区员工、家属、小孩、离退休，大概从三万人到五万人。我们后来改革的时候，就是把最优的资产拿去上市，我们第一步是把石油公司拿出去，百分之八十的资产拿出去了，只有百分之三的上市了，一千人。那么，后来我们又不断地把后边的其它企业重组，又把十个专业公司组成两个又上市了，又带走了百分之十二的资产，百分之三十七的人，最后实在带不走了，剩了百分之八的资产，百分之六十的人，那六十按照当时也是两万多人，我们通过十个月，让员工自己讨论我们能不能活，当时我们总部一年给补贴六个亿，那么最后是员工拿出来说，我们能够自己活下去，所以最后我们没有一个下岗，没有一个待业，没有一个买断。整个再一重组两万多人，全发展起来了，到现在我不但不给它补贴了，一年盈利还十多个亿。

　　俞尧昌(广东格兰仕企业集团有限公司常务副总裁)：

　　我们现在很多企业面临的危机是什么？当然有客观环境所造成的，但是据我所知，我们广东很多企业实际上自己也在投机，就是说去年有很多家电企业现在面临困难的概念是什么？去年炒股、炒房地产，就是不务正业。现在股市等等这一种泡沫在迅速增发的时候，他们的压力就会很大，所以我特别感觉到，傅总他们的一些经营理念，特别是在用人等等方面，跟我们格兰仕当时的做法是很相象。

　　高门中(汇思人力资源集团总裁)：

　　没有人愿意裁人，因为裁人对企业的声誉，以及员工的忠诚度，将造成很大的影响。因为并不是说所有的企业都像中海油、格兰仕这么大，很多企业现在的订单量只是平时的五分之一，那么在这样情况下，他要养很多的工人，裁员是不得已而为之。有的员工确实是你的成本，他不进取，给你带来的是单技能的，生产力比较低下，

　　有的员工是人才，他的是你的资产，所以在进行裁员之前，还应该要进行人力资源盘点，哪些是你的资产，哪些是你的成本。另外一个，不裁人这一定是一件好事吗？不一定。

　　主持人：

　　有反对的，反对有效。我们听反对的意见。

　　俞尧昌：

　　我补充一下，应该那么说，精兵简政是我们在每一时刻、每一分钟都在发生，而不是说海啸来了、危机来了，我们再来考虑这个问题。

　　主持人：

　　海啸来了它是一个很好的应对办法吗？

　　俞尧昌：

　　我们现在就感觉我们现在还在招聘，招聘是什么概念？过去比如说好的时候是两个选一个，现在可能是一百个里面我们可以选一个，所以对我们来说可能会更有利，所以所谓利与弊的过程当中，它是相符相称的，关键是看你怎么去掌握。

　　付舒拉：

　　我们在整个系统，在我们改革的几年当中可能我们有上千人，这个转换机制我们可以先转换一种身份，然后再来重新招聘，这种也是企业在运作过程当中，可以选择的一种办法。

　　主持人：

　　你的员工有没有想不通的？

　　付舒拉：

　　有。

　　主持人：

　　什么表现？

　　付舒拉：

　　也有很激烈的，也有很多人说我们是支持改革的，为什么改革改革到我们头上来？我是吃苦耐劳的，为什么今天我干不下去了？因为时代在进步，如果你要不进步你就不能适应时代的需要，所以我们现在在企业里提出来的员工要有理想、要有智慧、要有才干、要有激情，我说我们需要的人是这样的人，如果你不符合这样的标准，那你就要选择适合你的地方。

　　彭建国：

　　我呢赞同傅总讲的我们中海油的做法，为什么？我觉得两条：第一，对人员这一块，企业不能当遇到困难的时候，我们马上想到把人员作为包袱推向社会，这样等于我们国家是一个人口大国，几十亿人口，每年要安排的新增的就业岗位一千万个，所以如果说我们企业一遇到困难以后就马上推向社会，这样政府、社会负担太重了。

　　主持人：

　　俞先生马上就不同意了。

　　俞尧昌：

　　作为一个企业来说，它是一个经济实体、经济细胞，它没有义务去养无效的、无能的人，当然也不是说社会去养他，我们说的是应该逼他们自己养自己。

　　彭建国：

　　所以刚才傅总讲的我把人员不是当包袱看，而且化包袱为资产，化不利条件变为有利条件，通过岗位的置换也好，通过培训也好，通过别的途径来使人员发挥作用，我觉得这种方法是比较可取的。