追求更优KPI对吗看新加坡顶级商学院的解答|新加坡国立大学|商学院|KPI

新加坡国立大学商学院。

　　每年年初，A媒体集团每一个业务单元都要制定它自己的KPI（关键绩效指标），这些指标还会细分到这些业务单元内部的每一个专业部门及其工作小组。但我们发现，有一个对外合作部门的最终业绩波动非常大，甚至伴随于此，这个部门的人员流动也很频繁，除了个别核心员工，其他往往会出现新面孔。

　　该部门的管理者是一位优秀的专业人士，有朴实的人生抱负，对自己严格要求，每一年在KPI探讨和设定中，他都想围绕关键业务，追求更好的KPI。但当我们一同认真分析上述业绩波动的情况时，发现问题了：

　　——该部门的所有业务都必须跟其他部门，例如媒体内容部门、活动实施部门、广告销售部门，甚至其他业务单元的相关部门去配合完成；

　　——该部门考虑的KPI针对的是它的客户，但其他部门关心的用户却不一样；

　　——该部门是考虑了自己的更优KPI，但仔细分解它的KPI指标，在其内在的小指标体系中，有些实际上与其他部门产生了冲突，尤其在对不同客户的资源分配方面；

　　——在实际合作中，该部门的员工就体会到特别大的压力，往往要为完成指标去大力拉动其他部门的员工，甚至有时会产生一些冲突，最终导致本部门的变动。

　　在参加第95届全方位管理课程之前，我一直在思考上述案例。但所幸的是，“全方位管理”正好解答了这个问题。

　　参加课程前，作为一个媒体管理者，而非工厂管理者，我在搜索课程资料后，对其课程定位和要解决的问题还有点模糊。尽管我知道戴明、全面质量管理、渊博知识系统这些名词，但总感跨界，体会不深。

　　因此当我看到网上的一段课程介绍中，有这样一段话：“经济成长放缓，国际竞争激化；企业转型，必需提升管理思维。”我当时并不明白它的内涵，但从听完“全方位管理”的第一堂课、黄幸亮博士的《全局观与系统思维》起，就已体会到这套课程的价值。

新加坡国立大学商学院黄幸亮教授讲述全局观与系统思维。

　　根据课程内容，我的总结是：

　　首先，当前市场环境已经改变，用户需求更加多元，这反过来要求一个组织的内部必须进行更系统的配合与协同。无论对于媒体型组织还是制造型组织、流通型组织，我们都发现，由于用户的资源和预算减少（包括时间、人力、资金等各方面资源减少），他们往往期待以更低的成本来获取更多的产出。从某一方面来说，用户希望从一个合作入口就得到更多元、更全面的服务——这与社会专业分工并不矛盾，首先用户希望你更专业，其次它希望你能帮它整合各种内外部专业能力。这给组织带来很大挑战，因为以往在“市场资源丰裕期”，用户自己往往有财力和资源去做整合，但现在需要我们协同作战去配合用户。

　　其次，稍显矛盾的是，正如“全方位管理”课程的立意中所提醒的：当前经济成长速度正在放缓过程中，这对每一个组织、每一个企业都带来压力，而这种压力会迅速传导到具体的每一个部门、每一个小组，乃至每一个个人。这不是一件坏事，但必然带来组织内部沟通上的微妙却很紧要的问题——“我更愿意将时间和精力放在对完成我KPI有帮助的部门和人员身上”，这种情况下，其实需要组织内部建立更系统、更有效的沟通。这里，自然包括各种KPI之间的平衡和互动，也就是说，这是一个更加强化系统管理的时代。

　　再次，仅从信息交换来看，我们已可明确：组织中每一个部门都必须考虑自己的输入和输出，换句话说，每一个部门和小组，自己也都是一个系统，也需要自己的“全方位管理”。KPI并非管理的全部，不是为了指标而指标，而是要紧密围绕用户需求，去寻找本部门所聚焦的用户需求指标中，哪些是与其他部门产生交集的，哪些是与其他部门无关的，哪些是可能给其他部门指标带来困扰并进而影响本部门工作的。那么，如何去强化交集指标，如何去打磨独有指标，如何去避免或平滑矛盾指标，就是我们必须考虑的全面管理问题。

　　最后，说到这里，就已经很清楚了，如果仅仅追求本部门的更优KPI，很可能导致你顺畅地解决了你部门的用户需求和业绩指标，也满足了部门管理者的现实需求和心理需求，但是，却会给整体运营带来阻碍，并反过来又会影响本部门任务的达成。那么，我们是不是要放弃关键业务和关键绩效指标呢？不是，是要在全方位基础上去考虑关键业务，考虑关键绩效指标。实际上，指标是指标，业务是也是，一个永恒不变的前提是：你还是要更清晰地定义好自己的关键业务内容，并以更全面、更系统的眼光去制定和调整相应的考核指标。这是一个必需的过程。

　　跳出来看，全方位管理课程告诉我们的是，其实这个艰难时代更需要有远见、有系统、有恒心的管理，以及管理者。

　　（作者系新加坡国立大学商学院第95届全方位管理课程学员、新浪新闻副总编辑王薇）