走向竞合—访哈市华雨制药有限公司

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　　录音记录/刘艳文/本报记者张秀巍摄影/本报记者张大巍

　　四口大锅与“二道贩子”

　　记者：您曾在很多场合说过华雨集团是“一分钱一分钱攒”成现在这样规模的民营企业。同样受益于哈尔滨的中药材资源优势，为什么您能“攒”出来一个全国闻名的制药企业 呢？我想您的经历对哈尔滨的创业者们应该是很有启示的。

　　华德林：每个企业发展都需得益于一定的客观条件。我是从利用五常丰富的中药材资源开始起家的。1981年到1985年间，国家刚刚批准生产刺五加片，刺五加正式入药，各地都在抢刺五加原料。“宁要刺五加一把，不要金银满车”说的就是那时的“刺五加热”，刺五加膏很值钱。我当时从山东“闯关东”过来后，就落脚在盛产刺五加的冲河镇。我看准“刺五加热”，利用自制大铝锅开始熬制刺五加膏，供给各大医院的制剂室。第一年我熬了30公斤刺五加膏，一下子就挣了3000多块钱，那么多钱，把我吓够戗。这样“小打小闹”地干了两年。第一个合同是给山东威海制药厂，他们订了3吨刺五加膏，后来12吨、15吨……这时来要刺五加膏的订单越来越多。别人觉得是个谜———不出门就会接到那么多订单，但他们不知道，其实我是动了脑筋的，那时我常到药店买刺五加片，买完了我就知道生产厂家地址了，没事时我就天天在家写推销信，一写几十封寄出去，不久订单就飞一样地都来了，我干不过来，就收购各家各户熬的刺五加膏。后来发展到冲河镇千家万户熬刺五加膏、加工云芝，由我牵头销售，我这个“华老六”（家中排行老六）成了有名的“二道贩子”，冲河人也跟着我富起来了。

　　1984年我自制四口两吨重的大铝锅，带着二十几个农民开始筹建药厂，因政策限制我们先挂靠到国营肇东制药二厂，后变为黑龙江省五常制药二厂。1984年筹建了黑龙江省五常天然补品厂，后又改成了制药厂。

　　破茧于“哈尔滨”招牌

　　记者：把五常当地的中药材资源优势变成滚滚财源借以完成了企业的原始积累，在这个过程中可以看出您很善于捕捉商机。那么1997年华雨最具突破性的那一年，您依靠什么使华雨破茧？是否再得商机之利？

　　华德林：1997年确实是华雨具有突破性的一年，产值达到3000万元，比上一年翻了14番，华雨名声在外就是从这一年开始的。为什么会在这一年？因为经过前些年的摸爬滚打，管理上不再是过去的“人民公社式”管理，开始变得成熟起来，销售和管理力量越来越强。我们还补上了过去几年的生产管理漏洞，提高了工艺技术水平，比如别人的收率只能达到8%，而我的收率能达到22%-26%，成本降下来了，这样产品就更有竞争力，市场适应能力也越来越强。

　　还有很关键的一点，就是利用松哈合并后的“哈尔滨”招牌。1997年松哈合并，我们用最快的速度把黑龙江五常制药二厂改名哈尔滨华雨制药厂，将商标名称与企业名称统一起来———后来听说我们是最早更名利用“哈尔滨”招牌影响力的。五常本身就是个县，又是个制药二厂，外界肯定认为这个厂很小，这种企业名称不利于发展。改为哈尔滨华雨制药厂重新树立了企业形象，被冠以“哈尔滨”招牌的“云芝肝泰”、“牛黄消炎片”和“肝必复”，特别是“肝必复”为华雨挣了大钱。

　　农村包围城市

　　记者：我们在采访哈尔滨的中小企业时经常发现，它们中的很多家都遭遇到民企“天花板现象”———做到1000万元、2000万元时就很难再有突破，特别是在市场上再前进一步十分艰难。前些年在利民开发区里拔地而起的许多药业“小巨人”如今都被“卡”在这儿。华雨应该有过与它们同样的经历，怎样过关的呢？

　　华涛：产值一两千万元的状态，华雨曾在上世纪90年代末经历过，那个时候很难，没有钱开发新产品，没有钱开拓市场。我们最艰难的时候，销售人员在哈尔滨开辟市场时连生活费都没有，销售人员不想干了要撤回来，当时我就告诉他们给我挺住，我宁可借钱也得撑住。这样坚持到底就胜利了。这么多年下来，我们总结成功在于当时弱小时采取了农村包围城市的策略，我们就靠人海战术硬用人堆起来的，以最小的成本拿下尽可能大的市场，具备一定能力后再占领城市市场，我们就这样一步一步地走过来。

　　华德林：“有人类的地方就有华雨”这句口号就是1998年时华雨还很弱小时我们对牛黄消炎片这种产品定的市场目标。当时全国生产牛黄消炎片的厂家有74家，但一年以后，华雨的市场份额达到70%，也就是全国卖10片牛黄消炎片，就有7片是华雨生产的。我们打市场的力度很大，1000多名销售人员遍布全国各地，每个县都有业务员，华雨在农村销售网络的车辆有400多台，数百台松花江面包车在全国各地农村跑市场。同时，也开始打广告，当时这个产品一年销售收入3000万元，占华雨集团销售收入的三分之一。

　　华涛：现在看来，当时因为力量小不得已而采用的农村市场包围城市的策略是成功的，为华雨的今天做了铺垫，也使华雨实现成功跨越。但企业发展到现在，这种销售上的人海战术已开始出现问题———人多了争饭吃，内部抢市场；销售人员进入疲惫期，原来他们在家种地，现在当业务员一年有三四万元的收入就很满足，懒于开拓市场。但这些对企业来说都是致命的伤害，因为市场才是根本。

　　记者：从业内人士的角度，您分析那些药业“小巨人”为何难以长大？

　　华涛：曾有一段时间社会上有“四大赚钱行业”之说，包括“卖电脑的”、“卖假药的”等等。大家都认为制药行业好，纷纷投资，有的药厂老板没有一点点专业背景，有的资金量不足，有的甚至没有品种就去建药厂，很盲目。项目刚上马就遇到问题了，比如品种老，产品卖不上价钱，品牌知名度低；实施低价竞争策略，企业又承受不起。最重要的问题还在销售上。医药上新产品开发和销售这是两个标准，销售路子不通，人员不到位，政策不好，但前提应该有好的产品，可以搞些独家品种、特殊品种。而这些小企业呢，开发新产品没有资金，没有能力支付较高报酬，养不起销售人员。还有很多很现实的问题，药品无论进医院还是进药店，都得需要很多费用，医院的费用更大。还有促销、搞活动等等支出都很大。

　　“木竭胶囊版”竞合

　　记者：华雨的当家产品木竭胶囊最近成了媒体关注的焦点———中央电视台新闻报道了吊销华雨木竭胶囊广告文号的通知，停播其铺天盖地的广告，许多人就此认为用广告开路且成在广告的木竭胶囊跌进了“广告陷阱”，实际情况是怎样的呢？

　　华德林：药品市场的现实就是广告打到哪里产品就销到哪里。到目前（截至8月1日），这个产品的广告费花了5700多万元，但销售收入已经达到两亿多元了，而且是在一年时间内。在骨关节病治疗药物中，木竭胶囊的销量全国第一。我也看到了，网上评价木竭胶囊有褒有贬。销量第一、患者评价很好，这是它好的一面；不好的一面就是某位名人的官司也涉及到木竭胶囊。为什么在中央电视台曝光这个产品？因为华雨的木竭胶囊广告是轰炸式宣传。

　　记者：广告停播带来多大影响？

　　华德林：停播事件在金融部门有反映，银行已经几次来查看有关记录。但木竭胶囊的销量没有减。

　　记者：我们了解到木竭胶囊轰炸式广告的大把费用并非出自华雨，而是北京一家广告公司，其研发也非华雨所为，而是与专利人合作。研发、销售甚至原料生产基地均在身外，华雨在演绎“生产车间”角色的同时将这一单品种做大到超亿元。不得已而为之也好，无心插柳也罢，华雨的竞合观实践或许正应当是本市许多中小制药企业拷贝之处。说说木竭胶囊模式吧。

　　华涛：去年，我通过朋友知道了骨复康（后改为木竭胶囊），是一位大夫的发明专利产品，当时它的销售状况不是很好，正寻求能够生产的GMP认证企业。我当时需要新产品，但当时忙于异地建厂、软硬件设施投入很大，所以没有资金买断专利，仅靠老品种维持着。在与几位专利代表谈判一天后，我们商定采取合作方式，销售收入分成，合作期大约在5年左右。这对企业有几个好处：第一，先期拿不出产品开发资金时可以缓解资金紧张，新产品还可以上市；第二，如果购买的产品打不开市场损失也很大，合作可以减少风险。这就是新产品来源上的合作，化解了华雨产品更新难题。随后因这个产品在自有销售网络中表现一般，我们开始考虑与广告公司合作推广。当时我的心理也很复杂，怕广告公司把这个产品弄砸了，但当时的情况只能一搏，与广告公司合作3年。现在，木竭胶囊的利润约占华雨集团的五分之一。现在它的广告批文吊销，一年以后还可以再报批，而且按照国家《药品管理法》规定，进入OTC的药品就可以打正规广告了。我估计木竭胶囊做好了5年内没问题。

　　我们与中药材原料供应商也采用这种合作方式，地产药材在本地或山区收购，从“二道贩子”手里收购。我们自己也有GAP基地，但投资非常大，所以数量很少。

　　为乡情所累

　　记者：应家乡人热切邀请而在山东异地建厂，华雨的这项投资理性成分有多大？

　　华涛：前年我父亲回到家乡在那修了条路。当地人知道华雨集团发展得还不错，就一批一批地来人参观，还力邀我们去山东投资。我是不同意的，父亲却碍于乡情最终同意在当地建厂。但因当地承诺兑现时出现问题，我们不得不几次增加投资。由于同时还有改造从冲河镇搬迁过来的分公司“万寿堂”的计划，所以山东项目使我们资金很紧张。在它的拖累下，五常部分土建一度被迫停工。山东的项目已经欲罢不能。

　　“拿来”新药

　　记者：华雨在产品开发上没有走原创路线，我感觉这种选择是非常现实的，新药研发的巨额投入和长周期是国内许多企业无力承担的。但市场需要新产品，您如何解决开发新药与研发资金紧张的难题呢？

　　华德林：实事求是讲，国家的药品开发科研机构都放出去了，财政都养不起了，作为企业，我们又有多大必要搞纯粹意义上的科研开发呢。华雨的科研开发是多渠道的，木竭胶囊、芪贝胶囊“借船出海”，即将上市的清血清口服液是从日本引进的降血脂药物。

　　华涛：对中药而言，如果仿制药物一般需要40万-50万元，开发一个新药则需要七八十万到上千万元；生物制药的新品开发可能达到上亿元，而科研时间是3年到10年；西药开发需1年时间，开发费用平均40万-50万元。纯粹意义上的新药研发耗资太大，我们力不能及。华雨现在即将上市的后备品种还有十多个，储备品种计划是100到150个，其中三类、四类药物居多，主要采取“拿来”方式。预计再有两三年的积累，华雨资金雄厚些我们会选择一些高端产品，毕竟现在还处于爬坡阶段，还处在积累的过程。

　　围绕着“哈药集团”这个核心企业，哈尔滨已经集聚了上百家医药企业，在东北振兴的背景下，更多的投资正继续投向药业。有人这样描绘了哈尔滨制药业的前景：在未来若干年，哈尔滨衍生出了大大小小数百家医药企业，他们以哈尔滨开发区、利民开发区为主要集聚地，大部分是投资几千万到数亿元的民营企业，都经过了GMP认证，他们的产品大都是建立在“北药”（黑龙江特有的寒地药材）开发基础上的，在国内和国际市场上有着强劲的竞争力，形成了卓尔不群的“北药板块”；而在哈尔滨周边的山野中，出现了几十万亩集劳动密集与资本密集于一体的现代化GAP基地，“万户忙种药，四季飘药香”，再现了一幅“小黄城外芍药花，十里五里生朝霞，花前花后皆人家，家家种花如桑麻……”的宜人图画，农民也由此转化为药材基地的园艺工人，走向了富裕———这就是我们憧憬的“中国药谷”。现在的问题是，哈尔滨的一些中小型制药企业正在饱受竞争的折磨、苦苦挣扎，在国内我们面对吉林、广西等医药板块的有力竞争；在国外，我们面对韩国、日本中药业的打压，哈尔滨药业集群如何才能突破目前的市场天花板，笑傲江湖？为了寻求这个答案，我们走出了葵花药业之后，又走进了华雨。

　　华雨看点一：葵花“小哈药模式”与华雨“木竭模式”

　　葵花实质上走的是一个小“哈药模式”：它是深度开发原有药品的市场价值，营销手法深得哈药真传，突破口是以广告立体轰炸开路，迅速砸开市场，由此葵花药业连续四年成长速度高达300%，异军突起，成了哈尔滨中小型药业企业的明星一族。但小“哈药模式”是绝大多数中小企业无法仿效的，因为他们绝大部分没有这种实力，如果一定要走葵花这条路，必须进行举债，由此承担巨大的市场风险。华雨走的则是另一条路。新药开发、药材基地建设，药品制造、规模化营销构成了一条供应链，华雨核心优势只是这条链上的一环：制造能力。但在推出“木竭胶囊”过程中，华雨充分借助外部资源建立起了这条供应链。木竭胶囊新药———哈尔滨的研究所提供，药材基地———由代理商将千家万户药农组织起来，营销———由专业营销商霍潼完成，华雨专司制造，但他却通过价值分成将上游与下游企业的各种核心优势整合起来，以一个供应链去与那些比它大得多的企业较量，并最终胜出。它通过合作创造价值网、通过合作减少各自的风险、通过合作提高每个加入者的附加值，走出了一条竞合发展之路。也许，这条路就是众多中小药业企业的必由之路。

　　华雨看点二：执行力与竞合策略

　　在华雨，我们与华氏父子“煮酒论英雄”，点数哈尔滨药业精英。华德林称自己做企业是“燕子垒窝”型的，没什么可以夸耀的东西，唯一使自己有成就感的就是培养出了一个能做大华雨事业的接班人———儿子华涛。的确，在20多年的辛勤打拼后，中国的家族企业普遍开始面临“父一辈，子一辈”的问题了。韩国朴正熙时代造就了第一代企业家，特点是能够吃苦耐劳、精卫填海，但真正把韩国推入发达国家行列的则是第二代企业家———第一代企业家从美国留学归来的孩子们。中国的第二代企业家能够超越他们的父辈吗？华涛让我们看到了希望，“木竭模式”整体是华涛策划的，更令人佩服的是他具有将策划转化为现实的执行能力。人们爱说“思路决定出路”，但有时候，再好的思路如果没有具备高水平执行能力的人，最后也要胎死腹中的。家族企业内部策略容易贯彻，对外的价格谈判能力、思想沟通能力、承担风险的能力是考察CEO执行力的重要尺度。所以，即便哈尔滨的中小型药业企业能够掌握竞合思维，但由于执行力的参差不齐，也很难完成“木竭模式”。也许，比起竞合策略，执行力更为重要。

　　文/市经济研究所所长 张玉斌

　　读者都知道，华佗是我国古代东汉末年的著名神医，创造了许多不可思议的医学奇迹。有关资料介绍说：“据权威人士考证，华雨制药董事长华德林为华佗第66代传人。”但如果说华德林把华雨制药发展到今日与华佗有什么关系的话，未免牵强，只能看作是一种笑谈。

　　但华德林从“四口大锅闹革命”开始，直到今天把华雨发展成大型综合性制药集团，2003年实现利税5500万元，被评为“哈尔滨市重点农业产业化龙头企业”、“哈尔滨市小巨人企业”决非偶然。华德林自有其过人之处，成功之道。

　　纵观华雨的发展史，使人明显感到华德林是一个头脑敏锐、善捕商机的人。他所在的冲河盛产刺五加，当刺五加制剂走俏市场的时候，冲河人无动于衷，而华德林机敏地看到了商机，他要把资源优势变成商品优势，开始偷偷摸摸熬制刺五加膏，1979年一年就赚了3000多元钱，完成了他的原始积累。当黑龙江省把刺五加膏作为禁运药材不让出省，他就绕开政策限制，到吉林去发运。华德林这些做法在今天看似平常，而在改革开放之初，是一般人难以想到，更是难以做到的。我们不能不承认，华德林确实有经商赚钱的天赋，而且具有敢为人先的精神。

　　眼睛盯住市场，市场需求成为生产的风向标。华雨发展之初，先后曾生产过“三九胃泰冲剂”、“牛黄消炎片”、“强力止咳宁”、“芸芝肝泰”、“肝必复”、“头孢”系列产品等。虽然这些药都是普药产品，不是什么“独门兵器”，但都是市场销路比较好的产品。市场需要的就是好产品，在这方面没有高低贵贱之分。民营经济和私营经济与市场有着天然的血缘关系，它依市场而生、傍市场而长，市场成为检验企业优劣的最公正的尺子。在这一点上，华德林认识的早，也认识的透。

　　企业要发展，产品结构要调整，在更高层次上形成独有优势，这是企业发展的必由之路。开发新药并不容易，华雨自身也并不完全具备这种能力。而没有新药，企业的可持续发展怎么实现？华雨的“借船出海”比较好地解决了这个问题，他们与国内外多家合作引进各种独家产品，形成了高科技含量、高附加值的产品结构。这就给我们一个启示，企业自主研发能力不强的时候，就是自己研发能力比较强，寻找合作伙伴，进行引进开发也是企业发展一条捷径。当然，如何引进、如何合作，属于商业秘密，需要做企业的人自己认真揣摩。

　　除上述几个方面，要全面地剖析华雨，其可圈可点的地方还很多，比如企业管理、品牌战略、广告宣传等等，都值得专家学者深入地研究。

　　我们真心希望华雨不断地做大做强做优，成为我市医药行业的重要骨干企业，也真心希望我市能涌现出更多华雨一样的优秀制药企业。那样，作为哈尔滨支柱产业的医药行业的明天一定会更加灿烂，更加美好。

　　本期点评：李宏君（市社会科学院副院长）

　　华德林：现年51周岁，山东金乡人。年少时“闯关东”来到五常冲河镇，无亲无靠，做起放猪娃。他历尽艰辛，遍尝苦味，曾三年只靠一双胶鞋度日，但因头脑灵活，他率先捕捉到上世纪80年代初期“刺五加热”带来的商机，靠着四口大铝锅、二十几个农民兄弟开始创业，冒险致富。此后曾以挂靠国企巧避民企发展政策雷区，也曾顺势得松哈合并天时之利，“老华”不仅如自己所言“一直很能挣钱”，而且使华雨制药从“小作坊”一步步上升至今日的国内知名制药企业地位。

　　华涛：华雨集团的“少帅”、总经理。1975年生于五常市冲河镇农村，曾赴俄罗斯伊尔库茨克工业学院修经济管理专业。奉父命，1995年学成归来后便一直留在父亲的企业里。从最初在厂里当个“走走看看”的厂长助理，到独挡一面力主经营，再到现在担任对企业“除董事长决定的外围大事”以外的事务负全责的总经理，华涛不但在五常市牛家那片荒地上建起来占地40万平方米的“新华雨”，而且将胆识、锐气及现代理念标记在了华雨上。他精于谋势，适时运用竞合策略，在短短一年间将木竭胶囊做大到同类药品销售“全国王”。

　　当年全部家当仅几口大锅的制药“小作坊”，现已成为大型综合制药集团，并入围民营企业纳税全国百强。