2011影响中国年度新经济人物

　　获奖：沈波

　　提名： 沈波 王文彪 刘强东

　　沈波：从主题公园出发

　　从简单的公园转向主题公园，从主题公园转向全产业链基地，再转向主题休闲度假区，每一次转变，沈波往往走在大多数人的前面

　　本刊记者/唐磊

　　在中国遍地开花的主题公园中，“中华恐龙园”以鲜明的全产业链特点，为中国旅游业界写下了一个“无中生有”的神话，也让沈波这位“中华恐龙园”的缔造者站在了公众面前。

　　今年40岁的沈波超前的判断力、坚韧的执行力，也让这个主题公园出现了有别于中国任何一个其他主题公园的独特风貌，并稳步向前。

　　“讨来”的恐龙园

　　龙城旅游控股集团董事局主席沈波说：“我的人生转折，是在1994年的10月份。”

　　1994年，常州市高新区管委会提出“发展旅游业，带动服务业”的发展思路，同年10月，“常州高新技术产业开发区旅游开发办公室”成立。

　　此前两年的1992年8月，大学毕业后的沈波进入常州高新区管委会，成为一名办公室秘书，当秘书的两年间，纷杂的事务协调让沈波得到很大锻炼。1994年，23岁的沈波被任命为开发办公室副主任，主持日常工作。

　　旅游资源匮乏是常州当时的状况。旅游开发办公室成立之初的任务，就是规划开发一个以“龙文化”为主题的旅游景点。常州被称为“龙城”，来由有三，一说和常州城垣的形状有关，二是源于当地神话故事，三是因为南北朝时期，常州出了十五个皇帝。但“龙”行无迹，唯一跟实体的龙有关系的，其实是恐龙化石。而常州却连一块化石都没有。

　　时任国务院副总理的邹家华有一次到常州视察，听到时任常州市委书记虞振新的汇报后，了解了常州的这一想法。后来经过邹家华与地质部部长宋瑞祥协调，提出了在常州建中华恐龙馆的三个原则：一地址不选在北京，因为首都文化旅游资源过于密集；二不建综合馆，以减少日常运营成本；三不走机关事业化老路，走企业化发展道路。

　　这样，本无恐龙化石的常州，从北京“讨来”了一个中华恐龙园。

　　1997年9月，中华恐龙园奠基。按照当时的规划，整个园区被称为中华恐龙园，不仅有展出化石的恐龙馆，还有一些娱乐设施，计划投资规模约1亿元，而常州市在1996年的财政支出，还不到16亿元。

　　“当时常州是有不少反对声的。说恐龙馆不要变成窟窿馆。”沈波对《中国新闻周刊》回忆说。他一直是恐龙园项目的负责人，但在该项目创立之初，沈波更像是一位执行者，需要把政府的意愿贯彻实施，能不能成功，都是当年的他无法过多考虑的。“现在看来风险还是特别大。从动漫产业的角度来讲，没有清晰的商业模式。从旅游的角度，更多是山水资源人文景观，不是人造景观。成功有绝对的偶然性，但要看你敢不敢做，能不能坚持。”

　　那几年，斯皮尔伯格拍摄的《侏罗纪公园》系列电影很火，利用电脑特技“复活”的恐龙让所有人都觉得新奇。好莱坞的环球影城主题公园很快依照此电影，设立了游乐项目。沈波出国考察发现，原来恐龙不仅只能局限于橱窗里，还能“活生生”地在公园里“觅食”“张望”。

　　“来中华恐龙园不仅是看几块恐龙骨架，而要延伸到文化、娱乐的环节上，为公众提供综合性娱乐服务的旅游业。”回国后，沈波提出了以主题公园立园的想法。

　　在一批质疑声中，常州城北的一片芦苇荡中耸立起三只恐龙的标志性建筑，中华恐龙园获得来自全国各地的50多具恐龙化石和100多枚恐龙蛋化石，并如期开园。

　　开馆当天，60元的门票虽不算便宜，但吸引了很多游客，营业收入最高的一天达80万元，据统计，这意味着有一万多人入园游玩。开业头三个月，中华恐龙园接待了三十万次的游客。

　　2001年，曾参观过中华恐龙园的时任国务院副总理李岚清在一次全国文化工作会议上说，全国的文化馆、博物馆大多是财政拨款，但常州中华恐龙园在文博设施的市场化运作上，开了先河，作了示范。

　　也正是在这一年，中华恐龙园被评为“国家4A级旅游景区”，常州获评“中国优秀旅游城市”。

　　但寒冬很快来临。2003年，园区准备了新项目——园艺博览园，准备在五一黄金周大干一场，但由于非典肆虐，游客稀少。5月3日，上午八点半开园到下午五点半闭园，400多名园区员工共迎来7名游客。

　　“当时死的心都有了。因为花了那么多心思在做。”沈波回忆说，“那段时间正是我们等着游客量爬坡的时候。”

　　如何在疫情过后迅速启动市场，成为沈波思考的重点。

　　沈波提出了“免费游”的方案。这个“赔本赚吆喝”的主意引起了激烈讨论。争执不下中，公园企划部组织四十多名员工围绕疫情对旅游的影响，以及如何应对等问题，做了一场大规模市场调查。

　　这也是江苏省内唯一由景区在非典期间独立完成的调查报告。正因为如此，2003年6月7日，江苏省旅游开游启动仪式在中华恐龙园举行，四万多名游客光临，为公园做了很好的一次宣传。

　　国内的主题公园不少，大都通过人造景观、娱乐设施吸引游客，方法相似。业内流传着四句魔咒：“一年兴，二年平，三年衰，四年关。”

　　中华恐龙园虽有自身特色，但门票收入占比过大，经营模式单一，品牌影响力欠缺，和国内其他主题公园相比没有质的区别。

　　2003年11月，中共常州市委书记范燕青明确了中华恐龙园“以土地养开发，以开发反哺旅游”的开发思路，和“封闭式开发，企业化运作”的开发原则，确定了以中华恐龙园为核心的环球恐龙城休闲旅游区的用地范围。

　　2005年，一家以旅游产业、文化创意产业、房地产业为主营业务的大型文化旅游企业集团——龙城旅游控股集团正式成立。

　　“发展了四五年，我觉得纯粹文博的路子，会让市场受众比较狭窄。公园只有和游客互动，才能吸引人来。2006年，我们提出游乐互动振兴的计划。直到2009年，都一直在学习好莱坞如何运用恐龙的主题，进行项目包装、商品开发、增强游客在园区的互动。让游客的年龄一下从从8～15岁，扩大到8～36岁。” 龙城旅游控股集团董事局主席沈波对《中国新闻周刊》说，“2009年后，国内出现了很多游乐园，买大型设备，我们发现纯粹的游乐不能是我们长期的生命力，主打教育等理念，对我们有好处。我们定位想明白，打造中国动漫产业的典范。从上游的形象内容，中游的渠道，下游的体验、衍生，读懂打通串联，这样才能有竞争力”。

　　超越动漫园

　　刚满四十岁的沈波很年轻，也很时髦，衣着款式和发型都会时常更换，下属们形容他是个“很潮”的人，乐于接受新鲜事物。这也被认为是沈波相比于同行，较早决策以恐龙为原型，设计卡通形象，制作动画的原因。

　　在线上看《恐龙宝贝》，在线下体验恐龙文化娱乐，购买恐龙宝贝的动漫衍生商品，这是沈波构想并已经实现的商业模式，一种向迪斯尼看齐的模式。但恐龙宝贝只有四个，迪斯尼的卡通形象则成百上千。

　　2008年7月，中华恐龙园投拍常州首部本土原创动画片《恐龙宝贝之龙神勇士》，第一季52集于2009年8月在央视及100余家省市电视台播出，成为小朋友们熟知的动漫形象。公园再利用动漫与游客互动，制售商品。

　　2008年底，常州市将中华恐龙园和常州国家动漫产业基地、常州国家火炬计划软件产业基地资源整合，成立了常州创意产业基地，并由龙城旅游控股集团通过资产并购。

　　“这样整个产业链就完整了。常州创意产业发展，已经为恐龙园发展，奠定了很多人才、市场基础。迪斯尼前台管理和后台设计、渠道员工比例是一比一的。” 沈波对《中国新闻周刊》说，“一只老鼠(米老鼠)可以来成就一个国家的创意产业，恐龙大于老鼠千倍万倍，我倒要看看，我们能不能也开创起国人无法想象的一番事业。”

　　在常州，动漫基地也是被政府引以为傲的项目。在基地注册的公司春晖动画，其制作的《小虫三宝》已远销法德英等国，光是海外播映权就卖了200万美元，已算是很高的价码，但市场空间更大的衍生品开发销售一直无法落地。这也是动漫基地内很多原创公司的问题。

　　而很多常州动漫基地的企业也认为中华恐龙园是一个可以寄托的载体。

　　为此，沈波主导集团成立了恐龙创意产业联盟，基地将围绕恐龙在各个环节做足文章。

　　据沈波介绍，《恐龙宝贝》主题动画片是联盟的第一个实践品。此前3年的产品仅有600多分钟，而通过联盟，2011年产量突飞猛进，迅速攀升到4000分钟。

　　联盟成立不久，给许多动漫基地公司带来的好处显而易见。如一款“炮炮兵”的衍生产品，就通过“主题公园衍生产品销售平台”进入恐龙园，在不足1平米的柜台里，从炮炮兵胸章、打火机、T恤等，仅10多个品种10元～50元不等的初级衍生产品，月销售就突破了1万元。

　　中华恐龙园也开始用自己的方式显示出在国内主题公园的影响力。2011年12月1日起，国内施行的第一个国家标准的《主题公园服务规范》，就是由中华恐龙园负责起草的。全国2000多家主题公园的服务都要遵循该规范。

　　现在不用进公园内，就能远远看见巨型的钢架结构，蜿蜒盘旋，这是在建的4D过山车。和常规的过山车车厢沿一个立体空间轨道穿行不同，4D过山车的座位悬挂在主车厢外侧，在主车厢翻转的同时，座位可随轨道设计单独翻转。

　　这种过山车全球的数量都有限，中华恐龙园是国内第一个引进的。不光是游乐设施的升级引进，按计划，每三年恐龙园都会推出一个全新的主题区域。

　　“2011年，中华恐龙园有望实现销售四亿元，利润在八千万到九千万元。”沈波说，从馆到园，再从园到城，中华恐龙园的第二次蜕变正逐步成型。一个集旅游休闲、文化创意、商务的区域正在打造。

　　对外，公园的称谓早已从“中华恐龙园”变为“环球恐龙城”，“中华恐龙园”的标识只保留在公园大门口那略旧的铭牌上。

　　沈波说，中华恐龙园曾经是国内主题公园代表，但这已经不足以承载人们对文化旅游的需要。因此，围绕全年龄段、全天候和全年度的特点，实现恐龙园从单一主题公园向主题休闲度假区的转变已势在必行。

　　这一次，沈波是否又走在了大多数人的前面？★

　　获奖理由★

　　在常州这个和恐龙没有几乎任何渊源的地方开办恐龙博物馆，建立恐龙主题公园，做成中国单个主题公园的龙头企业，进而以恐龙为主题进军动漫产业，常州人沈波和他的同事创造了一个又一个“无中生有”“从无到有”的奇迹。现在，常州恐龙主题公园制订的中国第一部《主题公园服务规范》已经被国家标准化管理委员会通过，成为国家标准；于2011年12月1日起在全国实施，成为中国3000多家主题公园必须遵循的技术服务规范。沈波和他的团队近乎完美地诠释了中国文化创意产业的发展模式和要义。

　　简介：

　　沈波，龙城旅游控股集团董事局主席，常州创意产业基地管委会主任。生于1971年。1992年进入常州市高新区管委会工作。1997年开始，带领团队大胆实践，创新公园运营模式，建立并运营了全国最大的以恐龙为主题的游乐园中华恐龙园，并成为国家5A级旅游景点。

　　言论：

　　“一只老鼠(米老鼠)可以来成就一个国家的创意产业，恐龙大于老鼠千倍万倍，我倒要看看，我们能不能也开创起国人无法想象的一番事业。”

　　王文彪：让黄沙变钱库

　　亿利所创造的“库布其模式”，被誉为“全球荒漠化治理的奇迹”

　　本刊记者/吴凡

　　2011年7月9日，内蒙古鄂尔多斯库布其七星湖。第三届库布其国际沙漠论坛在这里举办。在为期两天的会议中，亿利资源集团(以下简称“亿利”)董事会主席王文彪成为了会场上的明星企业家。

　　韩国前总理李寿成在尝过亿利精品园的黄瓜和西红柿后说，他看到中国防沙治沙的成果；全国政协副主席、科技部部长万钢表示，亿利和当地政府，农牧民紧密合作，走出了一条防沙治沙和产业化的新路子。

　　在过去二十年，亿利集团把5000多平方公里的沙漠，改造成了生机勃勃的绿洲。通过大规模的荒漠化防治，培育和带动荒漠化地区的沙产业发展；并通过沙产业的发展，反哺和促进荒漠化地区规模化防治，最终实现荒漠化地区人与环境全面协调可持续发展的一种模式。

　　亿利所创造的“库布其模式”，得到了各界的高度赞扬，被誉为“全球荒漠化治理的奇迹”。

　　穿沙公路

　　王文彪的沙漠经济之路，是从中国第七大沙漠——库布其沙漠中的一个盐场开始的。

　　1988年，28岁、在杭锦旗政府办任副科级秘书的王文彪，只身来到了库布其沙漠腹地、被当地人俗称为“盐海子”的哈拉芒奈湖，以“竞标承包”的方式，当上了杭锦旗盐场的厂长。

　　为了扭转盐场当时的困难局面，1990年，盐场与科研单位进行了对盐海子的联合勘探，决定开始生产脱水硫酸钠；1991年又引进伊化集团的风能、太阳能的晒硝技术，并在当年实现了扭亏为盈。

　　1992年，盐场正式确立了发展无机盐产业化项目的方向。盐场的无机盐储量丰富，市场供不应求，企业有了方向，就有了生机。1995年，亿利资源吸纳4家企业，组建了伊克昭盟亿利建材化工(集团)总公司。用了8年的时间，亿利完成了完成了原始积累，奠定了发展盐化工的基础。

　　但问题也接踵而至——从沙漠里向外的运输阻碍了企业的成长。包围着盐场的是1.86万平方公里的沙漠。60多公里的直线距离，要绕道330公里才能到火车站，运输车辆的平均时速不到20公里。每年多增加的运费达到1500多万元。

　　企业要谋求更大的发展，就必须要从根本上解决运输的问题。王文彪终于下了决心——要在沙漠里修一条路。1997年，亿利资源集团举债7000余万元，与当地政府联手，开始了穿沙公路的修建工程。

　　但是第一次修好的路，却让每个人都高兴不起来。

　　路消失了。

　　公路建成通车的前夜，一场大风，整条公路全部被风沙淹没了。失败让王文彪领教了沙漠的厉害。单单修路是不够，要给路穿上“防护服”，用绿化带来防止风沙的侵袭。

　　于是，王文彪开始了不断的实验，种植哪种植物、以及用何种方式种植，才能让植物成活，保护辛苦修成的公路。在试验了20多种抗沙植物，以及向沙漠深处的牧民求教之后，甘草、沙柳、杨树等几种被最终选定，一条沿公路路基向两侧伸展的绿化带开始出现。

　　三年过去，这条长65公里、宽10公里的绿色长廊终于筑成。公路贯通了，产品、原材料运输的制约解除了，企业的规模日趋扩大，外运产品从5万吨、10万吨、15万吨猛增到25万吨。很快，亿利资源的主导产品硫化碱的市场占有率就达到了世界第一。

　　对于这条穿沙公路，人们这样解读：“中国第一条穿越大漠死亡之海的人流、物流、信息流的大通道。”

　　沙漠中的绿色经济

　　如果说，防沙治沙的初衷只是为了解决亿利集团在发展中遇到的实际困难的话，在治沙的过程中，王文彪又为亿利集团找到了新的发展方向——“沙产业”。这是最早由钱学森院士在80年代初期提出的构想，他当时就认为，中国西部数以亿计的荒漠能够带来巨大财富。

　　“这个中国人原创的‘绿色经济’梦想，比英国著名经济学家皮尔斯1989年首次提出‘绿色经济’概念还要早5年。”提到此事，王文彪不无自豪地说。

　　发现甘草，正是亿利资源向沙漠要商业价值的突破口。被大量种植在穿沙公路两边的甘草是一种中草药，本身具有很高的经济价值。公路修成后，种植在路基两边的甘草、沙柳，每年至少为企业带来上千万元的效益。

　　这个意外之喜，让王文彪决定继续投身沙漠，经营绿色产业。这时的王文彪，已经完成了投资沙漠、深入发掘沙漠资源、以及产业开发的技术和观念上的准备。通过穿沙公路，王文彪积累了大量的治沙技术，成了名副其实的治沙专家。在植物选择上，他筛选了耐旱性强、经济价值高的沙柳和甘草；在栽培技术上，他发明了甘草半野生化栽培和水冲沙柳种植技术，使成活率达到85%以上，比普通方法提高了60%。

　　另一方面，在企业已经摸爬滚打了十数年的王文彪对经济规律的运用和资源配置的各种手段亦是驾轻就熟。在企业的主导下，原本荒芜的沙漠展现了勃勃生机：农牧民的积极性被充分地调动了起来，原先自愿的种草种树，现在都有了劳务报酬；原先的荒沙废地，都变成了一沓沓钞票；绿化荒沙，从行政任务，变成了主动行为。

　　十几年间，亿利集团在库布其沙漠中，通过种树、种甘草、建锁边林、生态移民、飞播种草等方式，绿化荒漠5000多平方公里，种植甘草等中药材1500平方公里，绿化面积占整个库布其沙漠的1/3。企业创造了近100万个就业机会，当地农牧民的年均收入在10年间增长了7倍。

　　循环经济产业链

　　沙产业的发展，不仅为亿利资源带来了诱人的发展前景，也成就了亿利资源独一无二的发展模式。

　　从2000年开始，亿利资源开始从盐化工向能源产业转型。王文彪意识到了能源产业的发展潜力，以及原有化工产业市场的不断窄化，转型刻不容缓。他的设想是，打造一个环保型的、高科技的、综合开发利用的、封闭循环的能源化工产业基地。

　　2002年，亿利走上了能源的循环经济一体化道路。这样不仅可以做到能源的循环利用，还能将上游的垃圾变成下游的原料，实现经济利益的最大化。

　　为了让亿利集团成为纯粹的生态企业，王文彪甚至关闭了净资产已达9亿元的盐场。亿利集团是靠盐场起家的，修穿沙公路也是为了救活盐场，盐场在亿利人心中的分量举足轻重。但是，为了他梦想中的沙漠生态全产业链，王文彪决定壮士断腕。

　　到目前为止，亿利资源的循环经济产业基地已完成近300亿元的投资，建成了煤矸石垃圾发电、特种PVC树脂、工业废渣、废水全回收利用等项目，形成了“煤—煤矸石发电—离子膜烧碱—PVC—工业废渣制水泥—合成新材料”的一体化循环经济产业链。

　　另外，大漠风光和大规模的生态建设成果，也成了亿利集团开发的对象。利用库布其大漠自然风光、水质极佳的沙漠温泉以及形似北斗星的七个沙漠湖泊，结合中药材基地、朔方古城文化遗址，王文彪打造了国家4A级沙漠旅游区——七星湖旅游区。

　　在王文彪的设想中，未来亿利集团的能源化工产业链和沙漠产业将会形成一个良性的大循环：煤的清洁利用，是在沙漠的载体上进行的，因为要利用沙漠的土地种树，换取碳汇；而在煤的清洁利用过程中，需要生物质能源来降低碳排放，如种植沙柳等；利用沙漠的空间发展太阳能光伏产业，发出来的电不用远距离输送，可以就近送到能源工业用地。

　　“亿利资源未来的发展重点和扩张方向，都将会纳入其能源和沙漠产业的大循环。”王文彪对《中国新闻周刊》表示。★

　　提名理由★

　　在茫茫沙漠发展绿色经济？这听起来像是一句笑谈，但这是在大漠边缘出生的王文彪的梦想。在童年和少年时代，他亲身经历了沙进人退的变迁，目睹了土地荒漠化给人们带来的苦难。在而立之年，他选择放弃仕途，走上了创业之路。经过20多年的艰苦努力，如今的亿利能源集团已经成为了一个以清洁能源、天然药业为主导产业的沙漠绿色经济企业。

　　简介：

　　王文彪，全国政协委员、全国工商联副主席、亿利资源集团董事会主席、总裁、党委书记。生于1959年。历任中学老师、内蒙古杭锦旗人民政府秘书、内蒙古杭锦盐厂厂长。1995年6月起出任亿利资源集团董事会主席、总裁、党委书记。

　　言论：

　　“如果说十多年前中国人提出‘绿色经济’可能是为了赶时髦，那么现在再号召打造绿色经济，就是中国人生存的迫切需求，也是人类可持续发展的唯一选择。”

　　梦想家刘强东

　　刘强东相信，目前的亏损是为了成就一家伟大的公司

　　本刊记者/陈纪英

　　精于算计的投资人相信他们做了一笔好买卖。2011年4月，京东商城宣布完成了C轮融资，总额为15亿美元，这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的一笔融资。

　　尽管京东商城目前尚未盈利，但投资人相信，京东商城显然是最有可能成为另一个亚马逊的中国公司。在高峰时期，亚马逊的市值曾超过1000亿美元。

　　不过，刘强东并不愿意把亚马逊当作标杆。“京东就是京东。”11月29日，在位于北四环的办公室里，刘强东告诉《中国新闻周刊》，在中国，亚马逊已经不是京东的对手。他把手往下压了压，“亚马逊中国的销售额太小了。”

　　刘强东语速极快，普通话带有浓重的宿迁口音。偶尔，几个英语单词还时不常从他嘴里蹦了出来。

　　在业绩飞速增长的同时，京东商城也饱受争议，其中最普遍的质疑是：京东商城持续的亏损，到底是通往伟大企业过程中必经的阵痛，还是这本就是一条通往深渊的死亡之旅？

　　刘强东显然认为答案是前者。他相信，目前的亏损是为了成就一家伟大的公司。

　　不想做小而美的公司

　　许多人都说刘强东很聪明，他自己则认为，聪明是源于他在这个行业呆得足够久，“我对电子商务的每个小碎段都很熟悉。”

　　京东商城某部门高级经理李阳还记得，2009年初她随刘强东到上海视察库房，老板教给她的内容包括，把包裹放在多高的桌子上打包最省力。“我感到惊讶，刘总竟然知道这么细节的东西。”李阳说。

　　刘强东在大学期间第一次创业，但失败导致他债台高筑。毕业后，他进入一家日资公司工作了两年，还清了债务。1998年，刘强东在鱼龙混杂的中关村第二次创业，三年后公司成为中国最大的光磁代理商之一。

　　2003年爆发的非典疫情给他的生意带来致命打击，大量产品积压，迫使刘强东不得不在论坛上发帖售卖产品。不过，因祸得福，这也给刘强东打开了另一扇窗口。

　　一年后，刘强东发现网上的销量增速惊人，遂决定关闭所有的实体连锁店。这在当时看起来是一场疯狂的冒险，毕竟，当时线下的连锁店贡献了公司95%的利润。

　　这场冒险被证明是值得的。从2004年开始的两年间，京东商城一直处于盈利状态。但到了2007年，并不满足于现状的刘强东决定改变策略。当时，京东商城卖的产品主要是3C产品，第三方物流的服务并不能让用户满意，而用户体验恰恰是刘强东最在乎的指标。因此，他决定斥巨资建设仓库和物流设施。

　　这种投入一直持续至今。2011年8月，刘强东更是宣布将投资100亿元，用于物流配送体系的建设。

　　尽管这一举措将京东商城拉上了亏损之路，但它最终被证明是富有远见的。曾表示坚决不建物流体系的阿里巴巴在2011年初宣布，未来将投入千亿打造自己的物流体系，而凡客诚品也步京东后尘自建了物流公司。

　　京东商城的销售额飞速增长。从2005年开始，它每年增长速度在200%左右，2010年销售额达102亿元。

　　刘强东认为，京东商城的主要对手是淘宝和苏宁。淘宝的优势在于流量大，而苏宁则在家电供货商那里更有话语权，其家电产品进货价比京东低3个点左右。 “不过，我们虽然最小，但我们不着急，因为我们增长速度最快。”刘强东说。

　　“控制权绝不能丢”

　　尽管国美电器控股有限公司2010年的收入达到了509.10亿元，是京东销售额的5倍，但刘强东不认为国美是京东的对手。

　　刘强东不看好国美的首要原因，是“它的灵魂人物黄光裕人在监狱”，丧失了对国美的控制权。在京东，刘强东一直坚持自己的控制地位，他不相信一个职业经理人能够创造一家伟大的公司。因此，在为京东寻找融资的时候，“控制权”是一个绝不妥协的底线，

　　一位与刘强东相熟的人士评价说，刘强东非常自信，控制欲很强。他的工作方法，就是“和大多数人讨论意见，和少数人商量，最后自己拿主意”。

　　在寻找投资人的过程中，刘强东严格区分了战略投资和财务投资。富士康、海航集团等都曾找刘强东谈过并购，但他拒绝了。出价低是其中一个原因，“但还有一个原因，因为他们是战略投资。”刘强东告诉《中国新闻周刊》，“虽然他们初期可能是并购一部分股份，但最终会通过曲线收购等方式，取得对京东的控制权。而如果京东成为某个集团的下属企业，那么他们制定战略时就可能从集团利益出发，做出对京东发展不利的事来。”

　　即便对方仅仅是财务投资，刘强东也守着底线——坚决不能丧失控制权。“你的股份可以超过我，我可以失去控股权，无所谓，但是控制权绝不能丢。”

　　对于这一点，刘强东一见投资人就会明白相告，“行就谈，不行就散。”

　　认识自己

　　在好友邢孔育眼里，刘强东为人仗义、真性情。他酒量很大，曾出言“如果连酒都不会喝，那你能干什么！”京东一位员工则告诉《中国新闻周刊》，不久前在一次公司晚宴上，作为新员工的他第一次见到大老板，颇有些紧张。但一场酒之后，刘强东和他们一起大跳草裙舞。

　　37岁的刘强东额前正中有一撮白发。从创业至今，他养成了一个习惯，只要不是出差或者外出应酬，每个工作日都会在八点之前到办公室。“如果京东上市了，发展稳定了，我有可能退下来休息休息。”刘强东对《中国新闻周刊》说。

　　用他的前特别助理刘爽的话说，京东是一辆高速行驶的赛车。“中途可能出现一些问题，你可以选择先减速，检修完后再继续加速，但这样要有可能会被竞争对手超越；你也可以选择保持加速，直到把竞争对手远远抛到后面再修理。京东选择的是后一种方式。”

　　刘强东并不否认所面临的风险。“京东现在面临最大的挑战之一，就是人员扩张过快。”京东商城的人数在2011年底将突破2万。刘强东在今年7月曾说过，如果京东倒了，99%的责任都在他。他意识到，随着京东商城的规模越来越大，他也需要调整自己。

　　首先是如何放权。2008年，刘强东开始意识到要改掉事必躬亲的习惯。“那一年销售额达到了13亿，员工也增加了，我必须放权了。之前我是什么都管，呱唧一下，冲到一线去。”

　　目前，直接向刘强东汇报的京东高管仍有20多名，其中包括14名副总裁，以及6名大区总监。

　　今年8月，京东商城任命了首席运营官，目前正准备任命首席财务官。刘强东打算再多任命几名专业首席，让他们每人管理3到5名副总裁。“这样我就有更多的时间，来关注战略发展和用户体验了。”他告诉《中国新闻周刊》，“目前很多权力已经下放了，比如采购，就由采购副总裁负责，5000万的单子也不用我签字。”

　　从2008年开始，刘强东每年都花上半个多月时间，去参加穿越沙漠这样的活动。“我只有真正离开，才能检验授权是否有效。”几年下来，休假期间接到的电话越来越少了。

　　刘强东还认识到，他需要做的另一些改变，还包括改掉自己的坏脾气。要知道，每一个高管确定加入京东之前，跟随刘强东多年的助理都会提醒他们，“刘总的脾气不好。”

　　2009年，刘强东到中欧商学院读书。“第一课就是认识自己，我发现了自己的缺点，比如有时不给人留面子。”于是，刘强东开始有意识控制自己的脾气。以前，他在早会上会公开指责高管们，现在则尽量用调侃及其他更委婉的方式指出问题，尽量不让下属难堪。

　　他也希望能多倾听高管们的声音。每年年底三天的战略讨论会上，刘强东说他 “恨不得把自己嘴巴封起来，少说话，这样他们才能多说话”。

　　在互联网企业中，京东商城的高管流失率相对较低。刘强东前特别助理刘爽告诉《中国新闻周刊》，其中一个原因，是刘强东大方。

　　“等京东有一天上市了，招股书一发布，你会发现，在整个互联网行业，刘强东是最大方的。”刘强东挥着手自豪地说，目前员工和高管持股份额已经超过了他个人持股的70%。“未来可能达到80%，你要和员工分享，才能留住他们。” ★

　　提名理由★

　　2011年第三季度，京东商城以37.8%的市场占有率，在中国自主经营式B2C网站中排名第一，市场份额超过第2名至第10名的总和。然而，它的掌舵人刘强东显然并不满足于现状，做一个“小而美的公司”。在风险重重的互联网领域，刘强东以他精准的战略眼光、过人的胆识，一步一个脚印地在追逐着一个伟大企业的梦想。

　　简介：

　　刘强东，京东商城董事局主席兼首席执行官。1974年出生于江苏宿迁。1996年毕业于中国人民大学。1998年6月18日，在中关村创办京东公司。2004年创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的前身)，并出任CEO。

　　言论：

　　“我们虽然最小，但我们不着急，因为我们增长速度最快。”