-观察记者 戚永晔

　　海正，一家很特别的企业。

　　她是深厚的，年逾花甲的退休老员工、藏品丰富的企业展览馆、海量的产品种类，都见证着一家已跨越半世纪医药巨 头的优良传统。

　　但她又是充满活力的。走进海正，一股青春的气息扑面而来，热情四射的年轻人占到了企业员工的极大比例。公司三 分之一的高层是掌握着尖端技术的外籍人士、海归派；女性员工更占到了总人数的一半；这些，在同类的医药企业中，都是不 多见的。

　　作为一家产权多元的国有控股制药公司，海正的历史，就是一本新中国企业发展的“笑泪书”。成立52年，公司始 终处于向上发展的状态中，没有一年出现负增长。特别是改革开放30年以来，海正积极创新、敢为人先。2008年7月2 8日，国务院国资委和中国全国总工会在北京联合公布的国家首批“创新型企业”名单中，海正榜上有名，成为医药类上市公 司中仅有的4家之一。

　　窥斑见豹，海正的创新经验，在改革开放30周年的大背景下，就有了特殊的意义。

　　崛起东海之滨

　　时间倒回1956年。

　　当时，新中国成立不久，百废待兴，第一个五年计划在神州大地上如火如荼地进行着。各地干群都在殚心竭虑，思考 本地应该拿什么发展经济。

　　在东海之滨的台州，一个名叫“海门”的地方，人们依靠海港的优势，建起了一家制造经营林产化工业的化工厂，命 名为“海门化工厂”。

　　很多年后，海门撤区建市，诞生了浙江省第一个县级市：“椒江市”。再后来，“椒江市”成了台州市政府所在地的 椒江区。

　　而当年小小的海门化工厂，经过50多年的岁月洗礼，也变成了如今的上市公司、医药航母—海正制药。

　　最初的20年，海正从零起步，始终保持企业的上升状态。1975年，年销售额第一次突破百万元人民币。在那个 大浪淘沙，无数中小企业面临困境的时代，海正可以说创造了一个奇迹。

　　但海正人并没有满足，他们的创新路才刚刚起步。

　　当企业发展到一定规模时，粗放的生产方式显然已经不适合企业继续成长。于是，重技术、重产品成了海正人的选择 。

　　在进一步提高产品科技含量、细化技术分工的过程中。海正人找到了一条更适合自己的道路。

　　70年代，海正逐步淘汰原来的化工产业、开始涉足技术要求更高、利润空间更大的医药领域。海门化工厂蜕变成了 海门制药厂。

　　但困难很快到来：没有做药品的底子，怎么办？

　　凭着敢为人先的勇气和对市场的准确把握，海正人开创了国内上门买技术的先河—花8万元“转让费”向他人购买了 一种治疗前列腺的新药成果进行生产。

　　这在还处于计划经济时代的当时是不允许的，“有偿转让”，这个我们现今认为再天经地义不过的事情，在当时实属 “叛逆”。按当时的规定，这项技术应该由国家主管部门安排，无偿转让给合适的国有企业生产的，企业不能有自主权，也无 法列支这么庞大的一笔资金的。当时的海门制药厂厂长财务审批权只有500元，超过500元要由工业局审批，超过1万元 的支出还得有县委分管领导的同意，而当时的海药顶着压力硬是这么做了。

　　很多年后，时任副厂长的海正董事长白骅在技术创新方面独创了一套“鱼论”：一为“花钱买鱼”，公司研发主要靠 引进科研部门成果进行产业化；二是“借池养鱼”，对科研所中有前景的在研项目给予科研经费支持；三是“放水养鱼”，即 与高等院校、科研部门联合选题，联合攻关，创新产品，实现产业化；最后是“筑池养鱼”，就是依靠公司自身科研力量选题 研发，小试、中试直至规模化生产。

　　当时的8万元投入，无疑就是这套“鱼论”的第一部分—花钱买鱼。

　　正是靠着这个产品，企业成为产值超千万元的小巨人。随后，海正又从上海买断了阿霉素实验室成果，3年后成功投 产，填补了国内空白。尝到“第一口水”的滋味后，海正更是步步走在人先。践行“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我 转”和“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代、构思一代”的新产品开发战略。

　　多年以来，海正一直以“鱼论”为理论平台，与国内26家科研单位和高等院校建立了共同创新开发的合作关系，已 经储备了20多个国家二类以上新药，申报了100多项发明专利，形成了梯度的产品结构，走出一条“养鱼赚钱”的道路。

　　担负时代之变

　　1978年，改革开放元年。在这一年的冬天，十一届三中全会推开了一扇尘封的大门，拉开了中国改革开放的序幕 ，党和国家的工作重心由阶级斗争转到经济建设，中国大地到处一派欣欣向荣的景象。中国压抑已久的旺盛生命力终于找到了 出口，不断奔涌而出。

　　此时,海门制药厂在地方政府的关怀下，也迎来了以白骅为首的新一届厂领导班子。新一届厂领导展开了大刀阔斧的 运作,并从抓劳动纪律和现代企业管理入手，锐意改革，将“市场经济”的观念逐步植入药厂，为海正的长远发展提供了不竭 的动力源泉。

　　从1975年到1979年，在改革开放前后充满迷惘的短短五年时间，海正的产值增长了整整10倍，从百万直接 攀升到千万大关。受到同行的瞩目。

　　改革开放初期，我国还处于计划调节和市场调节相结合的特殊时期，很多领域的新旧思想、是非判断并不明晰。对于 改革问题，无论在社会上还是在企业内部都存在着不同的声音，这直接影响到改革的进程。海正努力排除这些障碍，在党和政 府的认同和支持下，一直没有停下过改革的脚步。

　　在白骅担任厂长的前夕，海正就因为一次专家鉴定会而引发了声势极大的“红与黑”的争论。

　　海正通过首次支付科研单位而获得专有权的克念菌素糖衣片产品，成为全国医药行业的一大焦点。为了使该产品尽快 进入市场，1980年1月，在浙江省卫生局和浙江医药管理局的组织下，海药在海门召开克念菌素糖衣片治疗前列腺增生症 临床应用鉴定会，地点选择在海门的烈士山招待所。这次会议邀请了各大医院泌尿科的主任等专家学者61人，还邀请到了当 时已经75岁高龄的上海医工院老院长、我国“抗生素之父”童村博士。童老先生早年获美国约翰·霍布金斯大学公共卫生学 博士学位，1945年回国后为医药事业倾注心血，也是医药界的泰斗。事后的销售业绩也证明，这次鉴定会为海药带来了巨 大的经济效益：当年海药的克念菌素销售达800万，其中纯利润在400万以上。

　　但就是这样一次由两个省厅级单位组织，并对企业带来重要积极影响的会议，却差点让当时老一辈的海正领导面临灾 难。由于这次会议的高规格，企业共计花去了1000元的会务费用，由此被地委纪律检查部门当作国有企业铺张浪费、挥霍 资产的典型受到调查。所幸，会议的效果在不久以后就从销售额上得到了体现，人们也慢慢开始接受这种新兴的作为。

　　1980年，还没多少人知道广告是什么东西的时候，在外出差看到大城市的霓虹灯、广播和电视广告的白骅，就想 着为克念霉素糖衣片做广告。正好杭州的一家广告公司主动到海正寻求广告业务，他们给海正讲广告的作用和重要性。白骅觉 得很新颖，也确实需要，便接受了合作。经过一次次的交流与谈判后，海门制药厂的当家产品克念菌素的广告就在各地的市场 上通过报纸、电视、电台等多种方式刊登了。而花上万元做广告宣传的做法，同样在当时受到上级部门部分领导的非议。

　　但最后的事实证明，克念菌素的广告带来了显著的效果，有要求邮购的，有打电话询问的，促进了克念菌素的销售。 这也让白骅明白了，广告确实是可以产生效益的。

　　除此之外，白骅又做了一系列曾被人举报为几大“罪状”的市场化运作。给医院促销政策；制作以海门制药厂简介和 产品介绍为内容的挂历当促销品；花5万元购进286电脑，用计算机来进行人事管理、销售管理等都是白骅在早期做出的先 人一步的决断。

　　改革给海正人带来了观念的更新，他们总是站在更高的层次上从更新的角度审视企业的利益。80年代后期，总资产 不足1000万元的海正，上马项目投资2500万元的阿霉素生产线，打响了这个“小马拉大车”战役。

　　当时，国内阿霉素产品长期依赖进口。为了填补这一空白，国家医药局在上海医工院成功研制阿霉素技术的基础上， 在全国招标选点。但由于对生产技术和生产环境的要求都很高，当时不少条件合适的药厂纷纷放弃。在分析了阿霉素市场前景 以及对比了海正的生产技术条件、环保条件都基本符合阿霉素项目招标要求之后，具有敏锐市场眼光的海正人认为这是海正实 现跨越式发展的大好机遇。机会来了就要抓住。海正在当地政府的大力支持下，果断选择投标，并一举中标。当时，海正只是 一家资产尚不足1000万元，净资产只有四五百万元的企业，而该项目总决算为2552万元，资金压力很大。在困难面前 ，海正人没有退缩，在当地政府和有关部门的支持下积极筹措资金，并承受住了1989年50年一遇的强台风造成的破坏， 仅用了不到两年的时间就按GMP要求建起了新型的阿霉素车间，1990年中试成功、放大罐成功，质量符合美国药典标准 。9月投料试生产一次成功，药品质量达到国外同类产品先进水平。

　　跨越逆境之谷

　　1990年，医药行业处在周期性的“低谷”，浙江海门制药厂在几经艰难后终于生产出了合格的阿霉素产品，但新 的问题又出现了：海药的产品始终卖不出去。

　　市场哪里去了？马上派人寻找原因。来自医院的反馈是，大多数的医生或者因为仍然不相信国产的阿霉素质量，或者 是过去习惯等原因，很少向患者推荐国产阿霉素，而是继续开价格更贵的进口药。消费群体的这种心理极大地制约着海正阿霉 素的国内市场。而更让海正高层感到措手不及的是，广东汕头竟然又冒出了一个中日合资的阿霉素生产企业，并且其产品在市 场上已经占领了一定的份额。

　　海正是国家医药局委托招标的惟一一家生产企业，为何又出现一家合资厂？原来，国家一方面在海门制药厂布点生产 ，另一方面又在广东汕头建立由日本引进设备的合资分装厂。当1990年海门制药厂阿霉素成品问世时，有关官员感慨道： “我们原本以为海门制药厂建项目要5年，结果两年不到就起来了；我们以为他们没有5年达不到质量标准，结果3年就达到 了质量标准。早知道海门制药厂有这样的速度和水平，我们当初就不应该再建合资分装厂。”

　　计划经济时代下的大量重复建设在改革开放初期依然显著存在。这种重复建设，不仅让中国本来就少得可怜的资源更 加匮乏，而且还容易造成行业内的恶性竞争。嗷嗷待哺的海药正因为阿霉素项目上的重复建设陷入困境而有口难言。焦急的白 骅只得带着自己和大家一起辛苦种出的“果实”跑到北京去寻求帮助。

　　1990年11月16日，在国家医药管理局的协调下，给了海正的阿霉素产品最高规格的待遇：在京西宾馆为浙江 海门制药厂国产阿霉素工程投产举行新闻发布会。在专为我国党政军高层提供会务服务的京西宾馆为一个县属企业举行新闻发 布会，在90年代的中国确实是大大的破例。

　　那次会议的重要意义在于向世界宣布：“中国自己不能生产阿霉素的历史一去不复返了。”

　　这一天，是海正又一次腾飞的序幕。

　　但随后新的问题又出现了，产值虽然提高，但产出却与投入严重失调：国内市场打不开，国际市场出不去。海药被当 地群众、政府官员嘲讽为“科研单位的试验基地”、“FDA的实验室”、“老公鸡不下蛋”……1990年好不容易才保住 盈利89万元的不亏损记录，但接下去压力更大。90年代初期，是海门制药厂最难过的坎。

　　这种情况下，海正采取的对策却完全是逆势而上，就在企业财务面临重大压力的困境下，以盐酸阿霉素为起点、陆续 开发了盐酸柔红霉素、丝裂霉素、表阿霉素、硫酸博莱霉素、长春瑞宾、氟苷等抗肿瘤药产品，并大部分获FDA认证，有了 这么丰富的产品储备，加上国际市场的开拓，90年代后期，海正几乎是一夜之间跃入到历史上发展最快的大丰收时期。白骅 常说：“机会是留给有准备的人的。”果然，1996年，海正新上马的阿佛菌素单个产品的实际销售利润就高达1亿元人民 币。

　　是脱胎换骨的时候了！

　　1997年11月初，海正药业正式被当时的国务院证券委员会确定为发行境外上市外资股改造企业，成为全国医药 行业推荐的首家B股预选企业。

　　12月初，根据中国证监会指示，海正药业股份有限公司由原来的募集方式设立改为发起方式设立，同时增资扩股增 发B股股票。在第三次发起人会议上，决定吸纳上海医药工业研究院、国家医药管理局四川抗生素工业研究所、中国药科大学 等另外5家具有专业技术特色的发起人，共同设立了股份公司。

　　但不幸的是当时正处于东南亚金融危机的影响期内，整个B股市场走势低迷，前景难以预测。原本9000万股的B 股，按照之前的预计，可以以11倍市盈率发行，那时只能达到七八倍的市盈率发行，海正药业一时踌躇难断，等到决定要发 的时候，又跌到7倍市盈率以下。因此，在1998年劳动节之前，海正药业的主要人员及相关的中介机构人员在北京召开紧 急秘密会晤，就是否要发B股作出讨论。在这次会晤上，争论异常激烈。20多位与会人员中，坚持不上的只有3、4个人， 多数人依然坚持在困境中发行B股。推荐商是广发证券，他甚至说：“如果卖不出去，我就全包了。”

　　但激情澎湃又不乏理性的白骅最后却做出了多数服从少数的决定：暂停上市。

　　中国有句老话叫：“塞翁失马，焉知非福”。当海正药业似乎还沉浸在B股发行失利的悲痛之中，转机就在毫无征兆 的情况下到来了。在海正决定取消B股上市发行的半年后，国家出台了新的政策—B股已通过“双高论证”(“双高论证”就 是要得到中国科技部和中科院的高科技企业认证)的企业，可以走A股发行。也就是说，凡是高科技企业，股票上市将不受各 地方上市指标额限制。

　　消息一出，广发证券和海正药业上市办的有关人员立即着手编写“双高认证(即国家科技部、中国科学院的高科技企 业认证)”材料。在1999年4月，海正将有关作为高新技术企业申请A股上市的申报材料上报至浙江省政府，并转至中国 证监会。

　　在这之后，一切都变得顺风顺水。

　　2000年7月3日，中国证监会发审会审核，同意海正药业A股在上海证券交易所交易，向社会公开发行人民币普 通股股票，发行量调整到4000万股。后经省工商局同意，海正药业总股本由11600万股变更为15600万股，注册 资本为15600万元。东海之滨的化工小企业，经过40多年的历练，终于成为了内地医药航母。

　　搏击世界药海

　　采访中，海正药业股份有限公司办公室主任陈莉菲向记者透露了公司上下最近正在忙活的一件事—启用推行为海正量 身打造的ERP系统。ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的缩写。

　　“早在五年之前，我们前往西安杨森考察时，就对他们成熟的管理体制敬佩不已。作为美国强生在华最大的子公司， 他们能够利用技术通讯平台，在日常的生产管理中与美国总部无缝对接，实时监控，这是很不容易的。老外们常说，依靠人的 熟练操作，难免会有差错，特别是在医药企业里，有时候一丁点的差错就足以致命。这让我们也认识到了国内医药行业与国际 资本之间的差距。也是在那时，我们知道了，他们的管理和生产所依靠的正是ERP系统。”陈莉菲说。

　　随后，海正拆资2000万人民币，大手笔开始打造属于自己的ERP平台。不仅购买成熟的ERP模块，还与有实 力的高新技术公司联袂，研发与海正生产和管理流程相契合的新模块。这样在企业管理上投入的大手笔，在国内医药同行中， 还是不多见的。

　　在一个精英团队经年的设计下，成套的ERP系统终于在年前呼之欲出。虽然试用、磨合还需要一定的时间，但海正 人明显感觉到了，企业的管理模式又上一个台阶。“近几年，我们先后与世界十大外资医药巨头中的六家合作，比如美国礼来 等，而且有加大步伐的趋势，有了成熟的管理系统，我们在交往中就再也没有了‘高攀’的感觉，老外对我们的产品也更加信 任。

　　其实，ERP系统的建设，只是新海正不断创新的一个缩影。

　　1999年，海正成立了浙江省医药行业首家研发中心；2000年，经国家经贸委批准，海正建立“国家级企业技 术研究中心”；2001年，经人事部批准设立了“博士后科研工作站”。目前，海正拥有六大研发部门和四大研发中心，拥 有50多个单元实验室。公司从国内“产、学、研”合作走向国际合作，联合发达国家的著名院校，建立国际化的研发体系。 海正药业的40多个优势医药品种的形成和包括基因工程等四大新系列新产品启动，都是海正依靠科技，深化产学研的成果。 目前海正正在进行的基因工程药物研究，也是国家“863计划”项目。研发的真正投入，赢得了真正的机会。海正与国际伙 伴的关系逐渐由竞争转向竞合，商务伙伴关系也由产品合作、项目合作转向全面的战略合作。

　　近年来，海正每年的研发费用占到当年产品销售额的8-10％，在所有医药上市公司中具有较高水平，而其研发部 门的主要目标之一就是跟踪开发专利期即将过期的药品生产工艺。仅去年一年，海正就实现产品31.66亿元，实现利润3 .81亿元，上缴税金1.49亿元。由于海正的业务成长性很强，因此它是目前所有生产阿佛菌素的厂家中综合水平最高的 一家。

　　谈到今后的发展，海正人觉得，重点是应当全面推进建设具有较强国际影响力和竞争力的国际化企业集团。进入新时 期，海正创新发展的指导思想是：把国内知名同行企业作为“标杆”，从仿制药向创新药转移；以推动行业进步和公众健康为 宗旨，崇尚体现人生价值，提升“高度决定事业、尺度改变人生、角度改变观念”的人生境界，培养具有“战略家头脑、企业 家胆识、科学家智慧、经济学家思维”的创新人才团队；坚持科学发展，集成创新资源，创新发展模式，全力推进海正“创新 型企业”建设。

　　白骅董事长说，今后3-5年创新发展的总体目标是“做精做强，跨国发展”。所谓“精”，是指内部管理要精细化 、纵深化，产品质量要精品化，市场服务要个性化；“强”是指科技基础要扎实，经济实力要稳固，社会责任要表率，走在中 国制药企业前列，创造条件参与全球制药产业链。

　　一颗搏击药海世界的明日之星，正冉冉升起。 (本稿图片由徐友龙提供)