软实力：华立的原点话题

　　-观察记者 徐友龙

　　通过2007华立论坛年会上发布的《华立软实力手册》，再联系华立集团新核心业务—医药产业的整合动作，使得 外界观察华立有了新的视角：过去凭借在资本市场的大动作而闻名的华立，要想资本经营和资源整合上进展更为突出，就得在 更大程度上依靠和打造企业的软实力。这也是华立发展的原点问题。

　　扩张与整合

　　华立从单一的电能表产品起步，目前控股了重庆华立药业(000607)、华立科技(600097)、昆明制药 (600422)、武汉健民(600976)四家A股上市公司，并控股着众多成员企业，产业涉及医药、仪表及系统、信 息电子、化工、房地产等领域，总资产已超过100亿。走的是一条“多元化”的成长路径。

　　其多元化的起步是在上世纪90年代初期。当时，华立的电能表在本行业已经初步形成了核心竞争力，恰好在此时， “资本经营”的概念刚刚被带入中国，给中国企业界带来很大的诱惑力。在这样的背景下，华立在5年的时间里，实行后来定 义为“粗放型扩张”的战略，把资金投向了涉及家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等8大系列，设 立了23家企业，形成分散投资的扁平面的多元化结构。

　　事实上，在那时的绝大多数小有成功的公司中，这种经受不住赚钱机会的诱惑而走向多元化的选择非常流行。回过头 来看，当时进行“多元化”的冒进案例大多以状况恶化而告急。并且给理论界提供了丰富的反面案例，以致于20世纪90年 代中期后的几年里，多元化成为人人喊打的目标。华立也如此，当时的这种多元化投资没有按照专业化来经营，在人力资源配 置、产业管理等方面都缺乏经验，事先缺乏对产业突破后产业管理的系统准备，几年下来，企业面临巨大的风险和危机。

　　在经历了第一次多元化风险后，华立董事局主席汪力成果断采取措施，实施“归核化”修整战略，提出“两个90％ ”的理论，即90％的人、财、物投到制造业，制造业90％的财力、物力集中到主导产业。当时确定的选择主导产业的标准 是做到行业的前三位。对于行业第四位以下的成员企业，华立逐步通过资产重组“关、停、并、转”—这一行为后来学术界誉 之为“壮士断臂”—把企业涉足的行业从12个砍到4个，这才保障了华立在此后的健康快速发展。这次“粗放扩张”对华立 的影响是长远的，华立人自称为“经验宝贵、教训深刻”。

　　不过，纵观企业史，多元化经营是永远避不开的话题—不是每个都从一开始就能在本行业寻找到核心竞争力的，而当 原有的产品或产业已经达到一定程度的饱和时，也只有多元化才能保证企业进一步快速发展。

　　进入新世纪以后，华立又一次展开多元化的步伐，不过这次的扩张显得十分沉稳，给人水到渠成的感觉。有媒体指出 了此时的华立与第一次多元化时的区别，即华立已“拥有了极强的核心能力。这里的核心能力包括主业在同行中的地位、强大 的核心竞争力、足够的金融能力(如产权清晰，资金宽裕，融资能力强，财务控制能力强等)、全方位人才的优势、企业家把 握全局的能力、管理层面的知识和经验富裕等。”

　　低调而凶猛地进军医药行业，争霸全球青蒿素市场的商业举措，就是华立迄今最典型、也最大手笔的新的扩张之举。 2000年开始，华立整合青蒿素产业，并投入数亿资金建立了全球最为完整的从种子培育、种植、成药、研发到国际营销的 产业链。除自己打造的重庆华立药业(000607),华立还控股了昆明制药(600422)和武汉健民(600976 )两家医药类上市公司,通过资本运作完成了医药产业的布局。

　　作为电能表巨头，却将巨资投向医药行业，如此大跨度的行业转型能成功吗？这曾是投资者普遍关心的问题。直到6 年后，汪力成才高调宣布：“从今天起，我希望所有提到华立集团的人，都知道华立集团是一家制药公司，华立集团的核心业 务是医药”。对于当初的选择，汪力成解释说，华立集团在仪表行业做到第一后，因为行业规模的关系，发展空间受到限制。 我们一直在寻找最契合华立未来发展的核心业务，现在可以说找到了：就是医药业。而且从一开始就作了清晰的定位：“以青 蒿素为龙头、以发展独特医药资源产业为核心、以国际化为主要经营手段,构建国际化的医药产业体系”。在华立对青蒿素的 整合过程中，不少人说华立是炒概念，是编了一个故事到

资本市场圈钱。但事实让大家会看清楚了华立的作为：华立药业拥有 年产70吨青蒿素的生产能力，产能规模世界第一，公司占有国内、国际大部分的青蒿素资源。与此同时，华立继续稳固着自 身在国内传统计量仪表产业的领先地位，市场份额稳居国内行业第一。

　　对于第二次“多元化”，汪力成分析说：“不少企业可以说是为了做大而并购，而我们所有的并购都是围绕着已定的 产业链，围绕着我们的产品链而做的。找我们的，要求并购的企业很多，再好的企业只要不符合我们的产业链和产品链，我们 都不会染指。”也确实可说是经验之谈。

　　包括医药产业在内，以50％—80％高速扩张之后的产业整合至今仍在华立上下紧锣密鼓地继续。2004年，华 立营业规模跃上“百亿”平台，之后就清醒地自我“刹车”，进入节奏化的自我修整阶段。决定花两三年时间进行整体调整、 盘整、练内功，将年经济增长速度控制在10％左右，强调了做精、做强、做长的经营思想。

　　但是，华立是如何实现如此跨度的行业转型的，又如何做到与第一次“多元化扩张”有别，顺利地进一步实现其从平 面多元化到立体多元化、从传统产业向高新技术产业转变的突破呢？在2007年2月11日的“华立软实力发布仪式”上， 汪力成的一席讲话给人以新的视角：“在华立以往不同的历史发展时期，相对于竞争对手而言，我们在技术、资金、设备等方 面并不占多大优势，但为什么我们总能不断取得胜利？一个很重要的原因，就是依靠人的力量、团队的力量，以及华立人精神 和华立核心价值观。这就是企业软实力的魅力所在。”

　　组织管理的原点问题

　　以华立2000年进入医药行业为标志，这家当时正值不惑之年、产权制度已经清晰的民营企业集团开始新的高速扩 张阶段。汪力成当时提出了2000年-2010年的“二次创业蓝图”，并为企业的发展制定了“在21世纪前10年建立 具有国际竞争力的跨国公司的架构，在核心业务上成为全球最强的企业”的战略目标。

　　而在如此高速的扩张前后，除了在医药行业的新动向外，其最笃定的一项工作就是企业管理的变革。包括产权制度改 革、内部管理重组、产业购并等一系列时下中国公司最为关切的企业原点的管理问题。如今，华立正慢慢地接近这样的目标。 汪力成将其掌控的各大产业清晰地区分为核心业务、种子业务、战略性投资业务、财务性投资业务，由此构建立体多元化产业 格局。

　　吴春波教授在《回到原点—关于企业管理基本问题的思考》一书中指出，思考企业问题，必须回到企业的原点，企业 本质性和规律性的东西，始于企业的原点。华立医药集团副董事长帅新武在一篇文章中对这段时期的评价是：“这对华立人是 一个严峻的挑战，意味着华立人视野的改变、理念的转变、思维方式的改变；在包括了战略产业平台的扩充、资源配置区域和 方式的转变、治理与管控模式的转变、经营管理者队伍的更新换代等多方面对华立提出了考验。”而面对这样的考验，华立高 层所围绕的正是管理的原点问题，即企业作为一种经济组织存在的必要条件，为什么员工要加盟到我的公司(组织)呢？或者 说我的企业为什么要引进某一个员工呢？

　　在2月10日的“华立软实力手册发布仪式”上，华立董事局主席汪力成再次强调，企业的发展关键要素是人，企业 与企业之间的竞争从表面上看是资金和规模，实际上是人和人、团队和团队之间的竞争，这就是企业的软实力。这种软实力在 华立的快速扩张过程中，就集中体现在对其组织存在三个必要性的考量：一是大家有需要通过共同努力去完成的非个性化的目 标；二是自愿加入组织中的每个人都有为达成目标作出贡献的意愿；三是每个人都要心灵沟通，即信息交流的顺畅。由对人、 对团队的管理优化形成的软实力，是华立系过去和未来成功扩张重要标杆。

　　华立的组织必要性诠释

　　华立集团作为一个经济组织，是不是符合以上组织存在的三个必要条件的理论呢？即华立作为组织存在的三个理由的 内涵是什么？

　　首先，华立人有共同的愿景目标—“创全球品牌，树百年华立”。在2000年9月的华立30周年庆典上，汪力成 提出了这十个字的愿景目标。强调的是：在全球经济一体化的新世纪，华立人怎样才能找到自己的位置问题。“创全球品牌， 树百年华立”成为了全体华立人一个共同的心愿和目标。这是华立人对自身的发展方向和目标的定位，表明华立人不满足于已 取得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使“华立”成为全球知名品牌的愿景。同时华立人也清楚地意识到，中国本土企 业要创全球一流品牌是任重而道远的使命，需要几代华立人持之以恒的努力，所以要完成这个使命就必须同时使华立发展成为 一家基业长青的“百年老店”。

　　帅新武在一次浙商成长沙龙的演讲中介绍说，经过几年的贯彻，这已经成为华立人的一个共同的奋斗目标。正因为这 个指向清晰的共同目标，华立所有愿意为实现这个目标做出努力的人不断的积聚起来，从原来的几十个人，到几百个，几千个 ，到现在的上万人，并围绕这个目标前进。

　　其次，华立人为达成目标作出贡献的意愿—“增进社会福祉、实现人生价值”。这是华立对自己和对社会的庄严承诺 ，华立存续的最终目的是为了实现对社会和大众的回报,不断为增进社会福址作出贡献，以促进人类民主、进步、文明，追求 人类之间、人类与自然之间的和谐共存。华立在追求“增进社会福祉”的理想中不断发展壮大，华立人在追求这个崇高理想及 事业目标中不断“实现人生价值”。无论华立身处顺境逆境，华立人都将秉承这一宗旨，将它作为华立发展的终极使命。

　　“增进社会福祉”讲出了办企业的根本目的、使命是什么。企业存在和发展的本质是什？你有了资源、有了人，组织 起来，造起了工厂，目的是什么？是为人类社会的不断发展进步提供产品和服务，同时使人类的生活、生存条件更好，与所有 利益相关者以及生态环境“共生共荣”。这就是“增进社会福祉”的基本内涵。另一方面，从企业存在的本质来说，如果企业 中每一个员工没有得到很好的生存和发展，只是对企业对社会作了贡献，那这个企业也不能基业常青地发展下去，所以才有了 后半句话—“实现人生价值”。

　　这样的定位，使每个员工在和华立共同进行“增进社会福祉”的价值创造过程当中，也同时创造和实现了自己的价值 ，并得到了应得的利益。

　　再次，华立有比较通畅的信息交流渠道。这体现在两个方面：一是“四共”核心价值观，二是互赖的组织信息原则。

　　第一、华立的核心价值观即“共识、共创、共和、共享”。

　　“共识”是一个组织和团队存在的起点和前提，是一个原点的信息。比如说要实现企业的宗旨、愿景、目标，如果在 第一个问题即“共识”问题上不能达成的话，意味着前面提到的一个组织存在三个必要条件的第一个要素，也就是共同的目标 和愿景这个问题没有达成，那这个组织就不应该存在或者无法延续存在。

　　有了共同的思想、意愿、愿景、目标后，华立人才能实现“共创”，共同来创造华立的明天、实现企业作为社会经济 细胞的价值。共创的关键是每一个华立人都有创造和创新的意愿、能力和机会，也是每一个华立人的基本责任和义务。共创在 华立的更深一层含义，还包括华立与所有利益关联人实现多赢的共同创造。

　　有了“共识、共创”之后，员工之间表现出来的言行才是“共和”的，“共和”还延伸了一些含义，比如说“和谐” 。包括华立内部、华立和社会之间、华立和自然之间这三大关系达到和谐有序的境界。

　　有了前三个“共”以后，最后强调“共享”，华立创造的价值、产品和服务以及经营发展成果为社会所共享，为全体 华立员工所共享。在华立核心价值观中，共识是起点，共创、共和是过程，共享是结果。华立的共享观也包括华立内部人群的 共享，以及华立和社会的共享。

　　第二、华立有“互赖”的组织信息原则，即“逐级指挥、越级监督；逐级汇报、越级申诉、信息沟通无边界”的纵向 管控原则和指挥与汇报流程。

　　帅新武在演讲中指出，这是很辩证的，首先，华立作为一个集团化组织，指挥系统不能乱，必须非常清晰地一级对一 级负责。但是监督不一定是逐级，如果监督也是逐级，当上下级形成小团体利益共同体的话，那么总部就变成什么信息都没有 了。这也是为什么华立36年来不断壮大和稳健发展的重要因素。

　　接下来，“逐级汇报”也是非常重要的，从正常的管理体系来看，越级汇报多了，中间层就会失去管控力，必须保证 逐级汇报的流程，不能乱汇报。而且内部建立了机制，各公司高级管理者，特别是总部高管，假如一个四级或五级公司的人一 封邮件或一个反映到他这里，他直接回复，那整个经营管理的指挥系统就会出乱子。但是，也有一些情况，假设某个子公司的 总经理对下属提出的关于产品战略方面的很好的建议不予理睬，一次不听，员工可能还会再提；两次不听，员工可能就没有积 极性了；三次没听，可能再过几天员工就走掉了。那企业就可能失去了一个很好的人才，也可能失去了从战略上很好的一个发 展路径，怎么办？所以华立特别制定了“越级申诉”原则：当员工几次向直接上级提出合理化建议，上级没有理，就可以向更 上级提出来；当员工受到不合理对待时，也可以向上级申诉。

　　华立一直坚定地维持这种非常重要的信息沟通机制，多年运行下来，才保障面向全球发展的企业集团整个“信息系统 ”相对灵敏。 “但我们只提了前面十六个字的时候，仍然还不够。”帅新武指出，“曾经一个二级集团的负责人为了显示自 己的权力，控制信息，宣布了纪律：所有要向总部传达的信息，必须通过他一个人、一个口子集中汇总后才能汇报。结果总部 有一段时间确实差点变成了‘聋子’、‘瞎子’，出了事情才知道。怎么办？后来汪力成亲自加进了一句“信息沟通无边界” 。意思是说，除了正常的指挥流程和汇报流程外，其它的信息，所有华立的员工不分等级，全部可以通过邮件、短信等进行互 相沟通。

　　这就是华立作为一个集团化经济组织存在所依赖的重要原因和条件。作为一家仍处在扩张与整合交替中的企业集团， 华立的软实力建设，从原点问题上给我们展现出独特的视角。 -