飞速发展的中国市场是一个诱人的蛋糕，每个人都想从中分得一块，但同时也都明白绝非易事。

　　以下这组报道以实际事例探讨了海外企业在中国市场取得成功的战略。

　　亚美电力应对官僚政治

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　　咱们来看看外国投资者做一笔涉及中国电力市场的交易的情形。他们与政府某部门进行谈判，达成了协议，并投入了 上百万美元的资金。接下来，另一政府部门在不付出任何代价的情况下彻底推翻上述协议，然后再就价格问题进行新一轮的谈 判。

　　是一笔很糟糕的交易，对不对？

　　投资者想要在中国电力领域获得成功，不仅需要组建和经营发电厂的专业技能，而且还得具备对付官僚政治的高超技 巧。一个名为美亚电力有限公司(MeiyaPower)的企业集团就是过去十年里取得成功的极少数佼佼者之一。据该公 司首席执行长ColinTam所言，公司从经营第一年开始就一直保持盈利。

　　中国的电力领域堪称外商投资的坟墓，而美亚电力的传奇成功要归功于比较合理的期望值、顺应潮流的灵活态度以及 坚持到底的信念。

　　美亚电力起初是以小型独立发电商的身份进入大陆市场的。该公司由3家电力和基础设施投资者共同组建，它们分别 是拥有50%股权的美国公司PSEGGlobal、拥有30%股权的亚洲基建基金(AsianInfrastruct ureFund)和拥有20%股权的加拿大魁北克国际水电有限公司(Hydro-QuebecInternation alofCanada)。美亚电力在亚洲拥有并经营着14座发电厂，发电量超过4000兆瓦，除两座外，其他所有发电 厂都设在大陆。

　　美亚电力在大陆站住脚得益于它很快就意识到相关游戏规则中暗藏玄机。由于建设发电厂前期需要大量投资，企业往 往签订长达20年的长期合同，以锁定项目融资费用、燃料供应及相关价格。但在中国，进行谈判的地方电力监管部门不同于 相关定价部门，而后者有权每年重新商谈电力价格。因此，作为独立发电商巨额投资依据的首份协议并没有多少分量。许多海 外独立发电商开始并不了解这一点，因此不少公司打起了合同违约官司，结果却发现中国的法律体系根本指望不上。

　　像其他独立发电商一样，美亚电力的经营模式也是建立在长期合同的基础上的，但是它从一开始就知道自己得不断地 进行价格谈判。能源咨询公司BRConsultants的首席执行长比尔·鲁奇斯(BillRuccius)曾在19 98年至2003年间担任美亚竞争对手的主管，因此经历了多次定价谈判。他说，美亚很早就明白现实状况——合同只是一 纸空文罢了。正如Tam所言，美亚相信规范的合同能保护公司的利益，但美亚也知道得进行一些条件交换才能维持长期合作 关系。

　　美亚电力懂得的可不仅仅是微妙的定价协议。在上世纪90年代中期，当大多数海外独立发电商把上海和苏州等发展 迅猛的城市作为投资地时，美亚电力却选择了落后的西部地区。此举给公司带来的一些优势：在贫困的西部地区，美亚面临的 竞争相对较少，同时当地政府也更重视它。美亚电力这样做还响应了中央政府开发西部的号召，因此在进行谈判时处境更为有 利。

　　美亚电力的第一个项目位于西北部偏远的甘肃省，是600兆瓦靖远坑口电厂二期工程。这座价值3.3亿美元的煤 电厂虽然造价并不比在东部沿海地区便宜，但紧挨着煤矿的厂址使美亚电力的运营成本相对减低，同时还享受到了税收方面的 优惠。

　　美亚电力逐步把触角扩展到了沿海地区和海外。随后，它开始吞并那些遭遇失败急于退出亚洲市场的竞争对手。在1 999年至2002年，美亚电力从迈朗(MirantCorp.)手中收购了一家韩国电厂，还从Entergy手中收 购了一家位于中国东部江苏省的电厂。Tam否认以极低的价格完成上述收购，但他同时表示，若是没有美亚的加入，这两个 项目也许会流产或大大推迟。

　　百胜餐饮运营物流网络

　　当肯德基(KFC)在克拉玛依的新店去年9月开张之际，这个石油钻探城市几乎沸腾起来，附近城镇的很多食客纷 纷前来，也为这家美国快餐连锁企业开辟了一个新的领域。

　　但是，这同时也带来了一个问题：克拉玛依位于中国偏远的西北部地区，距离当地首府还要经过4个多小时艰难的卡 车旅行。肯德基怎样把鸡运过去呢？

　　肯德基克拉玛依分店是全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团(Yum!Brands)在中国服务的最远的市场。百胜 餐饮集团目前在中国250个城市拥有1100家肯德基、140家必胜客(PizzaHut)、1家TacoBell和 8家必胜宅急送餐厅。2003年，它在中国的营业额达到人民币93亿元(11亿美元)，较上年同期增长31%。

　　为了满足如此一个庞大网络的供应，该公司需要一个类似规模的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食品在内的各种 产品的长途运输。目前，百胜餐饮集团正在挺进中国内陆地区，那里的运输线常常要比更发达的沿海地区艰苦得多，这就为公 司的物流经理们带来了一整套新的挑战。

　　该公司的解决方案是：和在其他许多国家将物流外包给第三方食品服务公司的做法不同，它在中国建立和管理着自己 的物流网络。这样一来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：一家同行企业的管理人才将其称之为“灵活而实用” 的物流模式，认为百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作出反应。

　　位于北京的分销中心是百胜餐饮集团在亚洲最大的分销中心，今年5月投入运营。它服务于北京、天津、河北、山西 、宁夏和内蒙古的243家餐厅。每天，该中心会接到各餐厅通过电子邮件发来的订单，然后按要求准备产品，安排卡车以固 定的路线将产品运送到各餐厅中去。

　　该中心拥有装配三个不同温度储存室的11辆卡车，使得每辆卡车都能同时运输冷冻、冷藏和干鲜产品。

　　为了触及公司在中国西部的10家餐厅，包括新近开业的克拉玛依餐厅，百胜餐饮集团已经在河南建立了一个分销中 心。但尽管如此，河南和新疆之间的高速路网仍不完善，因而公司不得不依赖于速度更慢的铁路运输。冷冻和干货(储存在控 温的集装箱中)需要三到五天的时间才能达到新疆首府乌鲁木齐，在那里百胜拥有5家餐厅和1个小库房。然后，产品再从那 里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依餐厅，一般每周运送一到两次。像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城 市的当地销售商供货，每周运送四次。

　　虽然肯德基克拉玛依分店的运输成本高于中国其他很多餐厅，但百胜餐饮集团表示，当地居民的购买力很强，所以这 家分店是有盈利的。去年，该城市居民的平均年收入为人民币19082元，高于14040元的全国平均水平。

　　卡夫食品注重运输策略

　　舒迅宏是卡夫食品(KraftFoods)中国区仓储和分销业务经理，他的日常工作有时会不同寻常。他和当地 的工人们一起干活，把自己当作当地物流公司的一个基层工人。

　　舒迅宏并不是想多拿些薪水——他只是要暗中观察这些公司是如何经营它们的仓库的。他将这称为“非常规的尽职调 查”。

　　舒迅宏表示，这使他能够最准确地了解一家潜在物流公司的经营状况，这一信息对于像卡夫食品这样的公司是十分重 要的，因为它要依赖于当地的公司从事产品在生产厂、分销中心和批发商之间的运输。

　　一个可靠的物流系统对任何地方的公司都是相当重要的。

　　不过，这类系统在中国显得更为重要，因为经济的迅速发展已经造成了严重的运输瓶颈，从不完善的公路网络、保护 主义风气日盛的地方政府，再到光天化日之下的高速公路抢劫，诸多不和谐因素在掣肘中国物流业的发展。因此，卡夫食品转 而采用像舒迅宏的非常规尽职调查这样的创造性手段来尽可能地维持其网络的顺畅运营。

　　卡夫食品是在20世纪80年代中期进入中国的，当时它建立了两家合资企业：位于北方城市天津的卡夫天美食品( 天津)有限公司(KraftTianmeiFoods)，主要生产速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖；中国南部 广东省的卡夫广通食品有限公司(KraftGuangtongFood)，生产麦斯威尔(MaxwellHouse) 咖啡。

　　卡夫食品在中国拥有5个区域性分销中心，分别辐射周边几个省份。第三方物流公司管理着这些分销中心，提供仓储 服务，并将产品发送给全国各地卡夫食品的指定批发商。

　　对于卡夫食品这样依靠外部企业管理物流体系的公司来讲，找到一个可靠的合作伙伴是至关重要的。除了舒迅宏的暗 察之外，公司还采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。

　　舒迅宏解释说，“如果你是一家物流公司的第三大客户，这就意味着还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不足的 情况，你的订单就可能会被延迟。但是，如果你是一家较小公司的首要客户，你就总会获得优待。”

　　卡夫食品过去只和每个区域中最大的物流公司合作，但是在有过订单被延迟发货两天的经历之后，它改变了策略。舒 迅宏说，对一个跨国公司来说，这种延误是不能接受的。他表示，当一家物流公司发展壮大之后，它的网络常常会变得更加复 杂，使得管理难度加大，而且在应对潜在紧急事件时也显得不够灵活。

　　为了降低物流成本、提高效率，卡夫食品对分销中心进行了整合。在接管纳贝斯克的中国业务后，它逐渐削减了这类 分销中心的数量，由2001年的13个减至目前的5个。

　　舒迅宏说，“食品消费者对品牌没有忠诚度，也就是说我们面临的是一个起伏不定的市场。因此我们应当尽全力降低 库存水平。”一个分销中心的主要成本并不是管理费用，而是存货的维护费用。每一个仓库在任何时候都有一些库存，但是公 司通常会因为未售出的货物和库存占压的资金而损失20%的潜在收入。舒迅宏说，对分销中心的整合使卡夫食品过去几年在 中国的总运营成本下降了5%～10%。

　　电梯扶手商绽放异彩

　　人们往往会觉得，中国制造业的崛起几乎涉及了所有的产品领域。从对朗奴·保尔(RonBall)的采访中就可 以了解这一点。保尔在中国经营着一家生产电梯扶手的企业。

　　保尔今年62岁，他来自安大略湖南岸地区，上世纪70年代末他在那里创办了一家生产电梯用胶皮扶手的公司。保 尔在自己创业之前一直为轮胎生产商固特异公司(Goodyear)销售输送带，但终于有一天创业的冲动告诉他，是开创 自己事业的时候了。他创办的依合斯电梯扶手有限公司(EscalatorHandrailCompany,EHC)很 快就成为北美主要的扶手生产商。该公司随后又开始在海外设厂，最初是在德国，然后又在中国。在五角大楼、克里姆林宫和 欧洲迪斯尼乐园等许多地方，都能看到依合斯公司生产的扶手，而在亚洲，东京的成田机场，以及新加坡、上海和广州的地铁 站里也可寻到依合斯产品的芳踪。

　　依合斯公司在中国的创业历史与许多上世纪90年代中期来中国设厂的外国公司都大体相同，在经历千辛万苦把企业 创办起来以后，却发现企业无法立即盈利，好不容易企业能够赚钱了，残酷无情的削价竞争阶段却又开始了。1996年时， 依合斯公司为了满足亚洲地区(特别是韩国)对其产品不断增长的需求，开始在亚洲各处寻找设厂地点，它最后选中了中国。 保尔决定将工厂设在上海，而不是设在有电梯厂的北京和广州。

　　公司开业的前两年一直在赔钱。该公司的企业开办费可谓不菲：公司外派到上海的员工住在价格昂贵的酒店里。培训 本地员工也不是件容易的事，而当公司在中国的工厂刚刚开工生产时，亚洲金融危机又不期而至，导致建筑和公共工程项目对 该公司产品的需求大为减少。保尔事后回忆说，培训本地员工花费的时间和耗费的力气要比最初设想的高得多。

　　去年，依合斯公司在全球所售产品的30%都是其上海工厂生产的，这部分产品的产值约有700万美元，其中40 %用于出口。虽然扶手的价格在不断下跌，但产品需求的不断增长却使得公司可以继续经营下去。保尔说，依合斯公司在中国 的销售额每年约增长20%，世界八大电梯生产商在这个大兴土木的国度都有生产业务。他说，“电梯业者无一例外都汇聚到 中国来了。”

　　在中国，即便是经营一家正在赚钱的工厂也不是件容易的事。在中国从事制造业就得准备拼命降低成本，保尔每天都 在从事这样的战斗。既要保证原材料供应不中断，又要排挤新的竞争者，还要设法将赚取的利润汇出境，没有一天松心的日子 。

　　保尔说，降低成本的最有效方法就是原材料供应本地化。目前，该公司约60%的原材料是在中国采购的。

　　不过，用于加固把手的高科技纺织材料等还需从海外进口。保尔称，“节省成本的最有效方式是继续推进本地化，这 不是件容易做的事，必须得形成自己的供应商体系。”

　　这对一家小公司将构成何种挑战就可想而知了。由于订货规模小，依合斯公司与供应商讨价还价的实力就不够雄厚。 保尔承认，供应商们一般不会主动找上门来，公司通常不得不自己去找供应商。

　　与供应商打交道可不容易。保尔说，例如，拿胶皮来说，依合斯公司所产扶手的平均寿命是8年，用于地铁站的扶手 平均寿命是5～6年，因为地铁几乎24小时不间断运营，而地铁站的扶手几乎总有人抓握。在这段使用期间内，扶手需要便 于人们把扶和拉拽，但又要足够结实，不会被拉脱。

　　所以依合斯公司需要订购一种由特定成分生成的胶皮。在北美和欧洲，这并非难事，只需找到一家配料公司，提出自 己的基本要求，然后就可以等着提货了。中国的情况则不同，保尔说，这里不存在那种二级产业，你只能去找那些已经在为轮 胎和输送带等行业生产胶皮的企业。由于那些供货商知道对方很难找到替代自己的企业，所以与他们讲价钱是件很困难的事。 保尔承认，这是个大难题。

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