许多跨国公司正在高级管理层勾心斗角的破坏性影响中苦苦挣扎。

　　公元前323年亚历山大大帝驾崩时，麾下将领间暗藏已久的争斗顿时变为公开冲突。马其顿陷入内战，这个最伟大 的古代帝国迅速崩溃。

　　2000多年过去了，作为现代商业帝国的诸多跨国公司，仍在高级管理层勾心斗角的破

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坏性影响中苦苦挣扎。

　　4月，家族汽车集团福特(Ford)的董事长兼首席执行官比尔·福特提升了吉姆·帕迪拉，令其位居谢尼克爵士 和施维德之上。谢尼克爵士与施维德同为英国籍高管，关系极不和睦。外界普遍认为，福特此举旨在终结公司内部的派系争斗 时代。

　　与此同时，对石油巨头英荷壳牌(Shell)会计制度的调查，也令外界有幸一瞥互相敌对的国家阵营间的暗斗。 由于前董事长菲利普·沃茨爵士辞职，荷兰阵营是否将有机会重掌公司？

　　好消息是，此类管理人员派系倾轧很少会导致马其顿崩溃式的悲剧；坏消息是，在金钱上需要付出的代价不菲。据新 泽西的咨询师霍华德·古特曼估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上。

　　此外，相互憎恶的气氛无益于做出好的决策。很少交流的管理人员一般不愿进行合作或共享信息。

　　T小组训练

　　当然，如果高管人员学会和睦相处，而不进行人身攻击、放冷箭、搞斗争，那就更好。上世纪50年代，以科特·勒 温和道格拉斯·麦格雷戈为首的心理学家想方设法提倡一种公开、坦诚的管理风格，至少从那时起，管理研究者就一直在努力 促成这样的环境。

　　这些试验中最著名的一个是T小组训练(T-Groups)，即一个为期两周的密集研讨会，期间要求经理们袒露 胸襟，解决他们最棘手的问题。

　　研究人员认为，一旦经历了在充满信赖的氛围下开诚布公交流的感觉，经理们就不会重蹈覆辙。问题可以坦率地提出 ，但不带恶意。

　　到上世纪60年代中叶，T小组培训已成为发展成熟的管理时尚，非常契合乐观的时代精神。美国国家训练实验室与 伦敦塔维斯托克诊所成为特殊的管理研究中心。

　　遗憾的是，许多公司发现，虽然T小组培训似乎确实在受训经理间建立起信任与团结的关系，但效果往往很短暂。一 旦外来人士进入团队，或者外部情况发生变化，管理层就会逐渐故态复萌，派系倾轧与勾心斗角就会重现。

　　冲突不可避免

　　但心理学家没有放弃。建设健康、有效的管理团队，如此伟大的目标不容忽视。

　　哈佛大学商学院助理教授莱斯利·珀洛指出，一些理智的人在不确定情形下作出艰难决定，必然会有不同的观点。就 此而言，冲突不可避免，也很有用。珀洛教授指出，试图遏制冲突的组织将会失败。她说，人们在观点不同时通常会提出新的 见解。这有助于推进更佳决策的产生。

　　就其他选择而言，最极端的形式是“群体思维”，在这种情况下，没人肯表达异议，以免损害集体团结。

　　例如，在上世纪90年代末，三星集团董事长兼首席执行官李健熙投资130亿美元进军汽车业。对于他这个决定， 他那些忠心耿耿的高管均无异议。李先生不仅有坚强的个性，而且还是个汽车迷。三星汽车只生产了一年就关门停业了。

　　第二点，一些组织试图压制公开业务争执，其实在无意间堆积了问题。

　　这是一种基本心理：分歧不解决就会导致愤怒、责备、自怜等不良情绪，令人丧失动力，并导致经理人怠慢那些他们 恰恰应当予以合作的人。珀洛教授归结称，对于促进任何管理团队的健康来说，就实质性业务问题展开公开争论不仅有利，而 且必要。

　　成功的团队

　　在比较成功的团队中，没有一个经理人经历过T小组训练或类似的强化训练。但他们确实像是以一种特有的方式做出 了商业决策。

　　首先，成功的团队依靠数据，从业务的方方面面搜集来的大量数据。而混乱的管理团队似乎是依靠本能和预感。数据 似乎能使经理人始终专注于事实，而不是个人禀性。

　　其次，更快乐的团队在做出一个决策之前，不是只考虑一两个可选方案，而是考虑六、七或八个方案。看起来，这种 产生多重选择的过程，远远不会造成进一步分歧，而是能帮助经理人全面了解问题。

　　第三，在调整更得当的公司里，权力集中程度较低。首席执行官既不专制，也不无能。最终决定往往通过“有条件的 共识”做出：人人有机会参与辩论，但决策权归最熟悉讨论主题的经理人。

　　从上述研究中获取的经验是，各公司可以采取措施，改变工作方式，从而逐渐减少不健康的人际冲突。此外，在提高 正常争议及辩论的水平的同时，也可以达到这个目标。

　　古特曼先生表示赞同。他建议公司制定明确的规则，规定众人的不同意见和冲突该如何表达。虽然这不必成为书面文 件，但每个人都该知道参与的规则。

　　他补充说，在高管薪酬的安排上，要考虑不仅基于财务业绩，还要基于这些业绩是怎样取得的。如果为经理人提供合 作的激励措施，他们就更有可能这么做。

　　如果当初亚历山大大帝的将领们有同样的薪酬体系，会出现什么情况呢？说不定我们今天都是马其顿人了。

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