2004年的前四个月，吉林化纤凯歌高奏：1月份实现利润2233万元，同比增长40倍；一季度实现利税10
366万元，同比增长112.6%，首次实现季度利税超亿元，创造了建厂以来历史最高水平；4个月完成了全年生产目标
的98%……
这一切，得益于吉林化纤以机制创新为先导的战略决策。
今年42岁的董事长、总经理王进军，是机制创新的推动者。对吉林化纤这一拥有四十年历史的国有企业，减少管理
环节，压缩管理机构，对岗位工作量不足的进行合并提高管理效率，是需要大魄力的。车间主任、工段长、班组，公司的生产
线一直以来是以此为链接。制度创新提出来后，工段长被取消了，车间主任直接对班组；过去两三个人也是一个班组，现在一
个班组至少10个人以上，每个人的工作幅度加宽了。原来公司收发室负责分报纸，分完后，公司40个部门有专人来取报纸
。王总算一笔账：40个人来来回回，每个人至少要搭上半小时或更多的时间。公司决定，送分报纸，由一个人负责，配备一
台面包车，分完再送，五六个小时，一个人完成；车间劳资员、统计员、核算员，合成一个人做。岗位是一个舞台，不论年龄
和学历，你扮演好了自己的角色，就会得到相对应的待遇，一切都是公平和务实的。吉林化纤的分配机制就是遵循这样一条规
则。机制改革这一步坚定地迈出去了，公司尝到了成果。在机制改革的基础上，又进一步形成了一系列与企业改革配套发展的
薪酬机制、激励机制与竞争机制，优化按劳、按贡献、按技术含量和智力含量为主的分配机制。公司在很多车间实行了工资总
额承包，将指标量化，从计时变为计量，同一种工作干多干少不一样，实现了多劳多得、少劳少得。在原液车间，没有量化之
前，10个人的夹布岗位，一天8个小时还经常干不完，领导要协调加班。实行指标量化后，工人实现了自己管理自己，现在
8个人干6个小时就完成了，还挺轻松。不改变就没有压力，机制一变，管理的难度降低了，车间主任笑了，说这个东西一变
就不一样。
以岗定薪，岗变薪变，变身份管理为岗位管理。以岗定薪前，托人拉关系调一个白班岗位是正常事。自从白班与夜班
的工资标准有了400元的差额后，这种调班现象再也没有发生过。原技术处处长、现新纺练车间主任张振宇对记者说，原来
在岗位上月工资不到600元，自己在心里已经打了辞职报告。新的薪酬机制使他的工资提高到1400元，加上岗位津贴，
张振宇与其他职工一样开始感到满足。
舞台上遵循这样一条规则：只要你行，观众不在乎你从哪里来，你是什么肤色，只要你的演出是精彩和有意义的，观
众一定会给予热烈的掌声。公司对中层干部进行了建厂以来最大的一次调整，对不能胜任本职工作、岗位职责履行较差的领导
干部，作出降职、免职处理，同时大胆起用了有为、有识的年轻干部。
在专业技术人员内部职称聘任中，突出业绩、贡献和能力，采取“排队”择优选聘的方式，使一部分优秀的专业技术
人员，得以享受与其能力、贡献相对应的待遇，极大地激发了他们的工作干劲。有位处长提出一项技术革新建议，每年为公司
节省30万资金，他因而得到了1.5万元的奖励。
公司在中层干部、管理人员、非管理人员三个层面进行绩效考核，并初步形成一种制度，在当月奖金上体现奖罚，半
年综合考评排在最后的员工将被淘汰。(王晓杰实习生徐洪宁记者张茁)
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